Оценка эффективности корпоративного управления в компании

В последние несколько лет в России все более набирает актуальность тема оценки эффективности корпоративного управления. Но по-прежнему часто приходится сталкиваться с широким разнообразием мнений относительно того, что именно подобная оценка собой представляет и как она должна выполняться. Зачастую именно корпоративным секретарям приходится выступать в роли организаторов процесса оценки, прорабатывать задачу и сопровождать проведение самой оценки. Цель данной статьи - дать широкое понимание того, чем является оценка корпоративного управления, а также обозначить основные развилки в принятии решений при определении объема такой оценки.

Корпоративное управление как объект оценки

Корпоративное управление как объект оценки может определяться как практика применения компанией рекомендаций Кодекса корпоративного управления РФ (ККУ) или иного документа, содержащего стандарты корпоративного управления, которому компания намерена следовать, в том числе документа, разработанного и утвержденного внутри компании.

Содержащийся в ККУ набор требований к системе корпоративного управления определит состав ее элементов.

В него, в частности, могут войти такие процессы и органы, как:

bull; Работа с акционерами;

bull; Совет директоров;

bull; Корпоративный секретарь;

bull; Внутренний аудит;

bull; Управление рисками;

bull; Внутренний контроль;

bull; Комплаенс;

bull; Раскрытие информации.

Типы оценки

После того как обозначен объект оценки, нужно определить требуемый тип оценки. Оценка может проводиться различными сторонами в зависимости от того, в чьих интересах она проводится.

bull; Регуляторная оценка (биржа, Банк России, специализированные регуляторы). Проводится биржей или регулятором при наличии формальных требований на проведение подобной оценки. Для проведения используется нормативно установленная целевая модель и набор уровней соответствия.

bull; Внешняя оценка (банки, акционеры, потенциальные инвесторы). Этот тип оценки чаще всего призван решить определенные прикладные задачи внешней заинтересованной стороны, например, в контексте оценки рисков инвестиционной сделки.

bull; Внутренняя оценка (совет директоров). Этот тип оценки может решать прикладные задачи в области внутренней эффективности корпоративного управления в компании или служить подготовкой к первым двум типам оценок. Оценка эффективности требует предварительного определения и фиксации критериев оценки.

По способу проведения оценка может выполняться одним из трех способов:

bull; Самооценка - проведение оценки лицами, включенными в систему корпоративного управления компании.

bull; Инспекция - проведение оценки контролирующим органом (регулятором).

bull; Независимая оценка - выполняется независимым консультантом.

Объем оценки

Объем оценки является одним из важнейших параметров. Далеко не всегда оценка требуется для полного объема системы корпоративного управления. Правильное определение объема (периметра) позволит рационально распределить ресурсы и избежать потерь времени. Оценка может проводиться относительно:

bull; Всех элементов системы корпоративного управления организации.

bull; Отдельных органов корпоративного управления (в первую очередь совета директоров, комитета совета директоров).

bull; Механизмов корпоративного управления (внутренний контроль, управление рисками, комплаенс, внутренний аудит и пр.).

bull; Отдельных лиц, участвующих в корпоративном управлении (директоров, руководителей, сотрудников).

Отдельные виды оценок

Зачастую при необходимости проведения оценки не всей системы корпоративного управления, а отдельных ее элементов существует определенный стандарт или сложившаяся практика проведения такой оценки. Не всегда проведение такой оценки может сопровождаться сертификацией. В качестве примеров можно привести:

bull; Независимую оценку внутреннего аудита (по стандартам Института внутренних аудиторов);

bull; Оценку управления рисками (по стандарту ISO:31000);

bull; Оценку системы комплаенс (по стандарту ISO:19600).

Если требуемая оценка включает оценку директоров или сотрудников, следует крайне четко подойти к формированию целей и критериев оценки. Применение шаблонного подхода может быть сопряжено с конфликтными ситуациями.

В некоторых случаях в личные показатели эффективности руководителей подразделений, выполняющих функции в системе корпоративного управления, могут включаться показатели успешного прохождения оценки их подразделения. Хотелось бы обратить особое внимание на то, что в этом случае требуется обосновать реальную необходимость выполнения именно такой оценки, чтобы избежать излишней нагрузки на проведение оценки в будущем.

Методы оценки

Для проведения оценок используется широкий набор методов, позволяющий варьировать детальность оценки и надежность ее результатов. В частности, могут использоваться следующие методы:

Опросники (например, в случае проведения самооценки эффективности совета директоров). Оценка проводится на базе ответов на вопросы заранее сформированной анкеты. Ответы могут собирать как количественную, так и качественную информацию. Как правило, если ответы содержат развернутые текстовые описания, то проводится их дальнейшая обработка экспертами, проводящими оценку. Если ответы собираются в виде балльной оценки, то результат формируется за счет применения правил расчета, которые могут выдавать достаточно механистические оценки и приводить к неожиданным результатам.

Как правило, при составлении анкет используется сопоставление с определенным нормативным документом, стандартом или моделью зрелости. Опросники могут иметь различную форму, в зависимости от поставленной задачи. В случае необходимости проверки соответствия требованиям желательно формировать анкету из закрытых вопросов (да/нет), каждый из которых будет проверять отдельное требование, к которому нужно проверить соответствие. Если требования содержат определенную модель зрелости, то можно заложить градацию в соответствии с составом уровней зрелости. Желательно избегать абстрактной балльной оценки или оценки в процентах, поскольку такая шкала оставляет широкий простор для интерпретации и не позволяет в итоге сделать вывод о соответствии просто по сумме баллов.

Если оценивается эффективность, то шкала ответов для измерений, по которым есть количественные показатели, должна собирать фактические значения (количество собраний, расходы и пр.). Для измерений, которые оцениваются качественно, оценка может строиться по сферической шкале оценки соответствия (хуже, так, лучше" или (-2,-1,0,+1,+2). Часть вопросов должны быть открытыми, чтобы собрать пожелания или рекомендации.

Сгладить субъективизм оценок можно при помощи эксперта, который будет помогать заполнять анкету и давать комментарии относительно шкал оценки.

Сопоставление (бенчмаркинг). Данный метод призван сопоставить состояние компании с состоянием определенной другой компании или усредненными значениями по определенной выборке компаний. Наиболее критичным является выбор базы сравнения, так как зачастую эксперт, проводящий оценку, ограничен в данных, которые можно использовать для сопоставления. При выборе неадекватной базы сравнения качество результата может пострадать. Как правило, такое сопоставление могут сделать только консультанты или исследовательские организации, которые обладают соответствующими методиками и базами знаний. Самостоятельно подобное сравнение можно провести в ситуации, когда требуется сопоставить показатели по различным компаниям внутри группы. В этой ситуации какую-то компанию можно как идеальную" и проводить сопоставления с ней.

Экспертное мнение. Этот метод может использоваться как в комбинации с двумя другими, так и отдельно. Данный метод зачастую аналогичен первому, за исключением того, что ответы проставляет эксперт, а не участник самооценки. Эксперт собирает сведения для проведения оценки через интервью и изучение документов. Ценность данного метода по сравнению с остальными определяется подбором эксперта, имеющего важный для компании опыт, соответствующий решаемым задачам.

Подготовка оценки

В заключение хотелось бы дать несколько советов для эффективной подготовки проведения оценки.

bull; Необходимо четко определить все заинтересованные стороны, задачи и объем оценки. Неопределенность в этом вопросе может серьезно повлиять на результат.

bull; При определении масштаба оценки нужно проанализировать потенциальный будущий объем и направления рекомендаций по совершенствованию, которые нужно будет реализовывать. Каждое такое направление потребует от организации определенных затрат времени сотрудников, а возможно, и денежных вложений. Попробуйте заранее оценить размер этих затрат, а также затрат на мероприятия, которые, возможно, придется реализовывать по итогам проведения оценки.

bull; Помните, что набор критериев оценки будет уникальным для каждой компании. Вы должны понимать ваши особенности и следить за тем, чтобы они были учтены.

bull; Важно разделять задачи эффективности (результативность и экономическая целесообразность) и соответствия требованиям (соблюдение требований и стандартов) в проведении оценки. Эффективность должна приносить измеримый эффект, поэтому нужно заранее учитывать, какие показатели возможно измерить.