Развитие преемственности и кадрового резерва в частных компаниях

Актуальность вопроса преемственности и кадрового резерва в российских компаниях обсуждается уже давно, но как ключевая проблема бизнеса она ярко вышла на первый план в ковидные и послековидные годы. Причина этого кроется не только в том, что возрастной ценз собственников, их детей и других наследников бизнеса становится критическим для бизнеса, но и в том, что, к сожалению, очень немногие бизнесмены задумывались о вопросах преемственности десять-двадцать лет назад.

В своей статье я затрону вопросы как выстраивания системы преемственности в советах директоров, так и семейной преемственности и передачи бразд управления в компаниях, построения системы преемственности и кадрового резерва на уровне генерального директора и топ-менеджмента, и, безусловно, коснусь роли комитета по назначениям и вознаграждениям и роли совета директоров во всех четырех обозначенных аспектах преемственности.

ИСТОРИЯ И ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ВОПРОСАМ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Согласно последним исследованиям UBS The Global Family Office Report 2024, почти четыре из 10 (39%) семейных офисов заявляют, что в настоящее время у них есть риск смены ключевого лица в семейном офисе, но только около четверти (26%) имеют план преемственности, чтобы справиться с бизнес-рисками, такими как преемственность персонала и услуг. Указывая на масштабы предстоящей передачи бизнеса, по оценкам исследователей, в течение следующих 20 лет более 1000 миллиардеров передадут своим детям примерно 1,2 трлн долл. США. Это прежде всего показывает потенциал для начала планирования процесса передачи бизнеса следующему поколению.

Я хочу подчеркнуть, что только 26% семейных офисов имеют план преемственности, хотя международные частные компании существуют не десять лет, а более ста, и некоторые даже более тысячи лет. Позитивный пример планирования преемственности — старейший семейный бизнес в мире, согласно Книге рекордов Гиннеса, работает в Японии 1300 лет и уже насчитывает 47 поколений руководителей. Это отель «Зенгро Хоши», который все эти годы непрерывно возглавляют наследники с таким же именем. В случае если у семьи рождаются только дочери, то для них находят мужей, которые также принимают это имя.

Другой пример из мировой практики — 74-летний Бернар Арно, который является президентом и CEO группы компаний Louis Vuitton Moët Hennessy, в 2022 г. повысил предельный возраст для руководителя с 75 до 80 лет. У Арно пятеро детей, каждый из которых имеет 20% от всего бизнеса группы компаний, но не имеет права продать свою долю. Их решение выйти из бизнеса должно быть согласовано советом директоров.

В России вопросы преемственности становятся все актуальнее, потому что предприниматели, которые активно создавали бизнес в 1990-х и в 2000-х гг., сейчас подходят к возрасту, когда не только важно и нужно разговаривать с детьми о наследовании, но необходимо активно начинать создавать планы преемственности и понимать, что будет с бизнесом, а именно, пойдет ли он на продажу, будет ли передан детям или будет передан в управление менеджменту компании.

Приведу еще несколько цифр из исследований. 46% времени топ-менеджмент тратит на разрешение конфликтов. Отсутствие здоровой коммуникации — одна из ключевых причин конфликтов на почве преемственности между поколениями. В крупных компаниях, где существует понимание процесса непрерывности передачи управленческой власти, формируется культура преемственности и запускаются специальные программы, чтобы обеспечить эффективную и последовательную сменяемость власти, а также учесть интересы всех сторон.

Я считаю, что очень полезно для плавной передачи власти в частном бизнесе использовать практику, когда владел... ✂