Компетенции корпоративного секретаря: вызовы сегодняшнего дня

Эффективная работа всех членов совета директоров способствует устойчивому росту компании, ее привлекательности для инвесторов, правильному соблюдению балансов интересов абсолютно всех стейкхолдеров компании и, безусловно, социальной ответственности и доходности бизнеса. В последние годы мы живем в сложное и стрессовое для компаний всех уровней время, и поэтому особенно важно, насколько быстро, гибко и эффективно совет директоров может среагировать на происходящие изменения и принять качественные и судьбоносные для развития компании решения.

Одним из важнейших элементов эффективной работы совета директоров является высокий уровень ключевых компетенций корпоративного секретаря.

ФУНКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО СЕКРЕТАРЯ

Согласно Кодексу корпоративного управления, корпоративный секретарь — это сотрудник организации, который обеспечивает взаимодействие со всеми стейкхолдерами компании, координацию всех действий общества и несет на себе все функции обеспечения текущей деятельности совета, а также отвечает за хранение и накопление информации, касающейся всех аспектов работы совета.

В 2007 г. Минздравсоцразвития России утвердило перечень квалификационных характеристик и должностных обязанностей корпоративного секретаря, а также требований к данной должности, которая отнесена к подразделу «должности руководителей».

Согласно приказу Минздравсоцразвития России от 17.09.2007 № 605 у корпоративного секретаря есть четко обозначенные должностные обязанности, перечень требований к знаниям и требования к квалификации. Однако в этом перечне отсутствуют как таковые требования к таким важным в наши дни показателям, как компетенции.

Компетентностный подход используется в области управления персоналом с конца 60 х гг. XX в. и позволяет описывать в терминах поведения ролевые модели работников для разных профессиональных групп и отдельных должностей.

Основная ценность выявления компетенций сотрудников заключается в том, что компетенции — это не просто индивидуальные качества сотрудников, а модели поведения, наличие которых позволяет сотрудникам добиваться вершин профессионализма и эффективности. Как правило, для выявления таких моделей поведения проводится системный анализ работы, сравниваются лучшие и средние (или слабые) специалисты.

Прежде чем перейти к более подробному обсуждению темы компетенций, хочу обратить ваше внимание, что в требованиях к должности корпоративного секретаря при поиске включаются такие пункты, как:

• высшее юридическое или экономическое образование, желательно полученное в ведущих вузах;
• опыт работы в крупных холдингах на должности юриста или временно замещающего должность корпоративного секретаря;
• сильные организаторские способности, опыт работы с топ-менеджерами, прохождение соответствующих тренингов;
• глубокие знания ГК РФ, законов об АО и ООО, понимание порядка эмиссии и обращения ценных бумаг;
• владение навыками делового письма, грамотная устная и письменная речь.

К сожалению, мы практически нигде не видим требований к уровню софтовых или управленческих компетенций.

ЭВОЛЮЦИЯ ТРЕБОВАНИЙ

Анализируя развитие компетенций и требований к компетенциям у членов советов директоров в России на протяжении последних 20 лет, можно с уверенностью сказать, что мы прошли путь от практически нулевого анализа компетенций членов совета директоров до текущего уровня оценки совета директоров, при котором оценка рассматривается не только на уровне соблюдения регламентов, положений и процедур, но и на основе оценки управленческих, лидерских и личностно-мотивационных компетенций.

В начале 2000 х гг. главным при выборе корпоративного секретаря в совет директоров было наличие рекомендации, опыта юридической работы и опыта работы в структурах холдингов.

Постепенно при выборе корпоративного секретаря вектор стал смещаться в сторону профессиональной экспертизы, которую потенциальный кандидат может привнести в компанию, и уровня навыка медиации, который необходим кооперативному секретарю как внутри компании, так и вовне для осуществления взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Какие же компетенции сейчас востребованы в советах директоров и что требуется в первую очередь от успешного корпоративного секретаря?

Компания Talent Q Pro совместно с Ассоциацией НОКС провела исследование уровня профессиональных компетенций корпоративных секретарей, используя опросник Навигатор http://tq-assessment-center.tilda.ws/page26984545.html. Данное исследование включало репрезентативную выборку корпоративных секретарей — членов Ассоциации НОКС, которые условно были поделены на две группы:

• контрольная, которую мы назвали «Эксперты»;
• остальная выборка, которую мы назвали «Профессионалы».

Несколько слов о критериях отбора в группы:

Эксперты:

• Формальная должность — корпоративные секретари/директора по корпоративному управлению.
• Продолжительный (минимум пять лет, преимущественно 10–15 лет) опыт работы в должности корпоративного секретаря/директора по корпоративному управлению в крупной компании (топ-100 по капитализации).
• Достаточно активная позиция, «заметность» в корпоративном профсообществе.

Профессионалы:

• Формальная должность — корпоративные секретари, руководители корпоративного блока, отвечающие за полный комплекс вопросов, то есть в выборке не было сотрудников аппаратов и узких специалистов.
• Опыт работы от двух-трех лет в должности корпоративного секретаря в средней компании, в ДЗО холдинга и т.п. При этом общий опыт работы в области корпоративного управления продолжительнее.
• В корпоративном сообществе заметны менее, чем представители группы «Эксперты».

КОРПОРАТИВНЫЕ СЕКРЕТАРИ — ЭКСПЕРТЫ И ПРОФЕССИОНАЛЫ

По итогам проведенного исследования можно выделить ключевые компетенции.

Мы выявили, что ключевыми компетенциями у группы «Эксперты» являются:

• инновативность;
• широта мышления;
• ориентация на результат.

Схема 1. Общие тенденции для экспертов

Анализируя ключевые компетенции группы «Профессионалы», можно утверждать, что основными и доминирующими компетенциями являются следование правилам, планирование и организация.

Мы предполагаем, что они сосредоточены на выполнении всех предписаний, своевременной подаче/оформлении документов, сборе информации, четком следовании процедурам, сборе информации в обозначенные сроки и при этом все решения, общий анализ ситуации и «придумывание», как с ней справиться, остается в компетенции членов совета директоров в понимании и принятии группы профессионалов (см. схему 2).

Схема 2. Общие тенденции для профессионалов

Рассматривая различия между ключевыми компетенциями группы «Эксперты» и группы «Профессионалы», мы видим серьезные статистически значимые различия по таким компетенциям, как инновативность и решительность.

Скорее всего, это связано с тем, что группа профессионалов имеет меньший опыт работы на данной позиции, а также не стремится к тому, чтобы уверенно и самостоятельно принимать решения, в том числе и в сложных ситуациях.

Кроме того, преимущество экспертов в проявлении компетенции «инновативность» может свидетельствовать об их более широком кругозоре относительно best practice корпоративного управления (см. схему 3).

Схема 3. Сравнительный анализ компетенций экспертов и профессионалов

При сравнении компетенций групп были выявлены интересные тенденции, которые в первую очередь подчеркивают ключевую разницу между корпоративными секретарями — экспертами и профессионалами: набор soft-компетенций претерпевает значительные изменения с опытом работы в советах директоров и становится схожим с ключевыми компетенциями топ-менеджеров (см. схему 4).

Схема 4. Сравнительный анализ soft-компетенций

Особо хотим обратить ваше внимание на схожесть группы экспертов и топ-менеджеров в их ключевых компетенциях:

• инновативность;
• широта мышления;
• ориентация на достижения;
• решительность.

Вместе с тем исследование ярко продемонстрировало разницу в уровне проявления такой важной компетенции, как лидерство.

По-видимому, корпоративные секретари не испытывают необходимости в лидирующей функции в своей работе.

Как один из вариантов объяснения такой ситуации можно предложить гипотезу, что с людьми такого уровня (совет директоров, акционеры, топ-менеджмент) сложно добиться результата, демонстрируя яркую лидерскую позицию, так как практически каждый из них является лидером. Возможно, большего результата можно добиться за счет более спокойной, «неяркой» позиции.

В текущей ситуации, когда мир перешел из состояния VUCA в BANI, необходимо быстро реагировать на изменения и переосмысливать огромное количество самой разной информации.

Все вокруг меняется с такой скоростью, что мы не успеваем все как следует обдумать и спланировать.

Именно сейчас фокус на ключевые компетенции корпоративных секретарей в советах директоров может помочь компаниям лучше развивать бизнес, оглядываясь не назад, на их прошлый опыт, а опираясь на их экспертизу, текущее видение и ключевые компетенции.

КТО МОЖЕТ СТАТЬ НЕЗАВИСИМЫМ ДИРЕКТОРОМ

На июльском форуме НОКС мы продемонстрировали некий условный SWOT-анализ компетенций корпоративных секретарей.

SWOT компетенций корпоративных секретарей

Особо хотим отметить часть, касающуюся возможностей и угроз, так как это то, что либо позволит корпоративным секретарям развивать себя и свою карьеру, либо может помешать им это делать.

Итак, немного о возможностях. К ним мы отнесли:

• оказание влияния;
• анализ информации;
• лидерство.

Мы считаем, что развитие именно этих управленческих компетенций может позволить успешным корпоративным секретарям, чей профиль уже очень похож на профиль топ-менеджеров, вырасти до роли независимого директора.

Именно эти компетенции позволяют независимым директорам не только эффективно и быстро анализировать большой объем информации, но и аргументированно настаивать на претворении их обоснованного мнения в жизнь, находить в компании своих последователей по реализации принятых решений.

Данные компетенции, безусловно, дополняются не менее важными и ключевыми, такими как критическое мышление, независимость суждения и отсутствие склонности к групповому мышлению.

Относительно компетенций, которые мы отнесли к «Угрозам», необходимо отметить, что отсутствие данных компетенций может стать критическим фактором для невозможности дальнейшего карьерного роста и развития, так как эти компетенции максимально трудно развиваются, поскольку являются неотделимой частью человеческого характера и природных склонностей.

В заключение хотим подчеркнуть, что совет директоров является зеркалом работы и корпоративной культуры компании, в которое смотрят сотрудники всех уровней и с которого берут пример как в работе, так и во взаимодействии.

Если целью совета директоров является эффективность, открытость, адаптивность и гибкость компании, то этим качествам в первую очередь должны соответствовать члены совета.

Проверить это можно, только получая независимую обратную связь извне. С помощью самооценки это сделать трудно и практически невозможно.

Правильно работающая методика внешней оценки СД построена на основе не только интервьюирования и анализа, но и на итогах проведения тестов на текущие компетенции и возможности развития необходимых для компаний компетенций в будущем, таких как гибкость, системность мышления, стратегическое видение, готовность к цифровизации и трансформации.

Одна из основных особенностей качественной методологии заключается в анализе и оценке не только совета директоров, но и взаимодействия совета директоров, акционеров и менеджмента на основе проверенных математических моделей.

Именно корпоративный секретарь может стать проводником идеи внешней оценки совета директоров с точки зрения не только оценки работающих регламентов, правил и процедур, но также и оценки компетенций членов совета, понимания ролей, которые есть у членов совета и самого корпоративного секретаря, понимания правильного формирования комитетов не только по профессиональному составу и имеющейся экспертизе, но также по сбалансированному составу компетенций членов совета, что даст максимальный эффект для компании.