МНОГОГОЛОВЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Более года назад, в сентябре 2014 года, в российском праве впервые появилась возможность предоставления уставом корпорации полномочий генерального директора нескольким лицам, действующим совместно, или назначения нескольких генеральных директоров, действующих независимо друг от друга (абз. 3 п. 1 ст. 53, п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). В результате у российских предпринимателей появился еще один легальный инструмент, который при надлежащем применении может способствовать успешному развитию бизнеса.

Нельзя сказать, что до появления этих норм среди компаний, работающих на российском рынке, отсутствовали генеральные директора-соруководители. Например, в 2013 году Р. Варданян был соруководителем Sberbank CIB (http://goo.gl/4Ts4Rp), а Д. Хайман и И. Вайн совместно руководили инвестиционной компанией Ренессанс Капитал" (http://goo.gl/mCBpbw). Однако данную модель управления использовали только компании, имевшие обширные международные связи. Между тем потребность в возможности назначения нескольких соруководителей испытывали и российские компании. Особенно сильно такая необходимость проявлялась при структурировании сделок Mamp;A, подчиненных российскому праву.

Зарубежный опыт соруководства компаниями

В развитых иностранных юрисдикциях возможность существования нескольких генеральных директоров-соруководителей (co-Chief Executive Officers, co-CEOs) никогда не подвергалась сомнению. Однако даже для иностранных компаний использование соруководителей до сих пор не является обычной практикой. Как правило, соруководство более присуще мелким и средним компаниям. Что же касается крупных, то на протяжении последних 25 лет лишь около 20 компаний из списка Fortune 500 использовали подобную модель управления, и в настоящее время только четыре (Oracle, American Financial Group, KKR, Whole Foods) компании из этого списка имеют соруководителей.

Чаще можно встретить упоминания о соруководителях в американских компаниях, однако, по мнению профессора Harvard Business School Джозефа Бовера, соруководство чаще используется в Германии и родственных ей странах, поскольку коллективное руководство является для таких стран традиционным способом управления.

Несмотря на вынесенное в заголовок статьи слово многоголовый", отсылающее нас к знакомому с детства сказочному герою Змею Горынычу, более правильными представляются другие образы. Могут ли быть соруководители той самой птицей-тройкой, которая понесет повозку-компанию к новым для компании вершинам в бизнесе, не достижимым для нее ранее? Или, наоборот, соруководители станут лебедем, раком да щукой, тянущими воз-компанию в разные стороны? Чтобы ответить на эти вопросы, вначале надо разобраться, в каких случаях у компаний и их акционеров появляется необходимость в соруководителях.

Во-первых, использование соруководителей актуально в случае слияния средних и особенно крупных компаний. В этом случае бывшие генеральные директора становятся соруководителями объединенной компании. Наличие соруководителей в течение переходного периода способствует тому, что слияние происходит, как правило, более гладко. Соруководство удобно для клиентов, которые понимают, что они могут по-прежнему решать вопросы с известными им руководителями. Не происходит нарушения управления и внутри тех подразделений, в которые превратились прежние компании, поскольку каждое подразделение продолжает управляться тем же лицом. И только после того, как внутри объединенной компании будут выстроены новые структуры управления, будут объединены подразделения (юридические, финансовые и т. д.), а клиенты познакомятся с новыми для них руководителями объединенной компании, один из соруководителей может уйти со своего поста.

В качестве примеров можно привести слияние в 1998 году Citicorp Inc. и Travelers Group Inc. (появилась новая компания со 160 000 сотрудников, предоставлявшая услуги более чем 100 млн клиентам в 100 странах), слияние в 1998 году Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation (появился третий крупнейший на тот момент в мире автопроизводитель с выручкой 130 млрд долл. США), или слияние в 1997 году Morgan Stanley amp; Co и Dean Witter Discover amp; Co (образовалась крупнейшая на тот момент финансовая компания с капитализацией в 20 млрд долл. США). Поскольку во всех этих случаях происходило слияние сопоставимых по размеру компаний, в течение переходного периода во главе объединенных компаний стояли соруководители.

Во-вторых, соруководство удобно для крупных диверсифицированных транснациональных компаний, осуществляющих свою деятельность на разных рынках. Представим, например, компанию, оказывающую услуги на американском и российском рынках. В этом случае наличие двух соруководителей, каждый из которых полностью отвечает за соответствующий рынок, значительно ускоряет процесс принятия решений.

Помимо территориального, полномочия соруководителй могут быть поделены по функциональному, продуктовому или иному другому принципу. Например, в сентябре 2014 года генеральный директор крупной IT-компании Oracle Corporation (США) Ларри Элиссон, бессменно занимавший этот пост 37 лет, был назначен исполнительным председателем совета директоров (Executive Chairman of Oracles Board) и техническим директором компании (Chief Technology Officer). Одновременно два лица - Сафра Кац, в подчинение которой отошли производственное, финансовое и юридическое подразделения, и Марк Херд, отвечающий за продажи, обслуживание и вертикальную интеграцию, - были назначены на должность генерального директора (http://goo.gl/UGjPwZ). При этом сам Л. Элиссон продолжит руководить разработкой программного и аппаратного обеспечения.

В марте 2013 года в хорошо известной южнокорейской компании Samsung появилось три соруководителя, каждый из которых руководил соответствующим опорным подразделением: потребительская электроника, мобильный бизнес, выпуск электронных компонентов (http://goo.gl/x7aJ0O). С 2012 года один из крупнейших мировых банков - немецкий Deutsche Bank AG - управляется двумя генеральными директорами. В период с 2010 по 2013 гг. в одном из крупнейших разработчиков программного обеспечения - немецкой компании SAP AG - также существовало соруководство.

В-третьих, соруководители широко используются при создании совместных предприятий, особенно в тех случаях, когда один из миноритарных акционеров является финансовым инвестором. Если директор совместного предприятия назначается мажоритарным акционером, то у миноритарного акционера возникают риски неправильного использования совместным предприятием денежных средств, заключения таким директором невыгодных сделок и т. п. Поэтому при создании совместных предприятий миноритарному акционеру, как правило, предоставляется право назначить соруководителя предприятия, без участия которого не могут заключаться определенные сделки, который следит за использованием денежных средств и т. п.

В-четвертых, никто не отменял необходимость контроля за генеральным директором. В этом случае использование соруководителя снижает риски заключения невыгодных для компании и ее акционеров сделок. Риск уменьшается за счет того, что для совершения определенных видов сделок требуется согласие и подписание всех необходимых документов двумя руководителями, не находящимися во взаимном подчинении. Это тот самый случай, когда в полной мере проявляются известные метафоры для обозначения соруководства - принцип двух ключей" или принцип четырех глаз". Например, в Англии обычной практикой является предоставление независимым членам совета директоров права второй подписи на чеках[1] и прочих расходных документах.

В-пятых, существует масса других возможных причин, по которым различные по размерам и сфере деятельности компании используют соруководство. Американские глобальные и средние инвестиционные компании (http://goo.gl/zJMFmV; http://goo.gl/KBsqAG), стартапы по фандрайзингу (http://goo.gl/ZflQwi), медиа-холдинги (Martha Stewart Living Omnimedia), телекоммуникационные компании (http://goo.gl/g5o8m1), сети из нескольких тысяч и двух-трех ресторанов (http://goo.gl/Uo7YfD; http://goo.gl/YyxiqO), голландские изготовители упаковки, швейцарские изготовители оборудования для чистых комнат" и итальянские производители очков (http://goo.gl/fY2fMc; http://goo.gl/FXg33l; http://goo.gl/5Am1V0) - примеры можно продолжать очень долго. Более того, в июне 2015 года появились слухи, что Twitter также рассматривает возможность назначения соруководителя (http://goo.gl/PFTKWR).

Конечно же, часть проблем из указанных выше примеров можно решить и другими способами без использования соруководства. Например, можно создавать дочерние компании на соответствующих рынках, единоличные руководители которых будут нести полную ответственность за конкретный рынок. Или единоличные руководители могут выдавать доверенности с необходимыми полномочиями своим подчиненным. А для осуществления контроля над единоличным генеральным директором выстраивать сложные внутренние бюрократические структуры из правления, комитетов совета директоров, комитетов инвесторов и т. п.

Более того, далеко не все случаи соруководства заканчивались удачно. Например, через некоторое время после слияния в DaimlerChrysler AG и Citigroup от соруководства вернулись к единоличному руководителю. В 2012 году в Deutsche Bank AG Аншу Джейн и Юрген Фитшен были назначены согендиректорами, и предполагалось, что они проработают в этом качестве до марта 2017 года. Однако из-за больших проблем у Deutsche Bank Джейн ушел в отставку в конце июня 2015 года. Взамен ушедшего Джейна согендиректором банка был назначен Джон Крайан. Крайан и Фитшен должны вместе проработать до мая 2016 года, чтобы Фитшен обеспечил плавную передачу дел, после чего Крайан будет руководить банком единолично (http://goo.gl/kGY3Cr).

В качестве основной причины, по которой соруководство заканчивается неудачно, обычно называют нежелание первых лиц делить с кем-либо свои полномочия. Среди прочих причин можно отметить:

1. Проблемы при принятии решений. Как показывает практика, достаточно сложно четко прописать разделение полномочий соруководителей. Кроме того, соруководители могут иметь различные взгляды на стратегию развития компании. Не надо также забывать и о том, что генеральный директор компании получает самую высокую заработную плату в компании, а в случае соруководителей расходы на оплату их труда возрастают, как минимум, в два раза.
2. Подотчетность. Единственный руководитель компании несет перед советом директоров полную ответственность за любые неудачи. В случае соруководства найти ответственного становится значительно труднее.
3. Управление. В случае наличия конфликта или даже легкого недоверия соруководителей друг к другу деятельность компании может быть полностью парализована, поскольку все нижестоящие подразделения неизбежно будут вовлечены в политическую" борьбу двух руководителей. А это приводит к ухудшению финансово-экономических показателей фирмы.

Несмотря на все вышесказанное, есть и удачные примеры соруководства. Наиболее успешным и продолжительным опытом использования соруководства является инвестиционная компания KKR, сооcнователи которой - Генри Кравис и Джордж Робертс - также являются ее соруководителями с 1976 года. Компания Chipotle Mexican Grill Inc. (США), развивающая сеть из 1900 ресторанов быстрого питания в США и ряде стран Европы, c 2009 года управляется двумя генеральными директорами (http://goo.gl/IfGpVQ). Причем после назначения второго директора выручка компании по сравнению с 2008 годом увеличилась на 67%. Известный американский продуктовый ритейлер Whole Foods Inc с 2010 года также управляется двумя генеральными директорами (http://goo.gl/7C1RXo). Стоит отметить, что у этой компании имеется специальная политика, согласно которой Комитет совета директоров по назначениям и управлению ежегодно обязан рассматривать план по обеспечению преемственности при назначении генеральных директоров и других ключевых менеджеров компании (http://goo.gl/5WN99f).

По мнению специалистов по корпоративному управлению, ключевым фактором успеха для соруководителей является их полное доверие друг другу. Также крайне желательно, чтобы как минимум один, а еще лучше оба соруководителя, были основателями компании или руководили ею на протяжении значительного промежутка времени. Несмотря на возросшую популярность данного способа руководства, до сих пор нет общепринятого понимания, в каких случаях и каким образом его применять, и принятие решения об использовании соруководства зависит от множества разных факторов.

Правовые основы соруководства в английском праве

В английском праве наличие у компании соруководителей не создает каких-либо дополнительных юридических проблем по сравнению с уже существующими. Традиционно ответ на вопрос, кто может выступать от имени компании и заключать от ее имени юридически обязывающие сделки, находили в общих принципах представительства (agency). В соответствии с этими принципами от имени юридического лица могут заключать сделки лица, которые действуют на основании фактических полномочий, предоставленных компанией (actual authority), либо в силу презюмируемых полномочий (ostensible authority). Поскольку в силу такого подхода единоличный руководитель является представителем компании, имеющим фактические полномочия, то ничто не мешает предоставить такие полномочия нескольким лицам и распределять их нужным образом.

Однако это только исходная точка, в реальности же жизнь значительно сложнее. Например, устав компании может содержать те или иные ограничения и запрещать заключать сделки без их предварительного одобрения собранием акционеров или советом директоров общества. Или же устав может предусматривать, что отдельный директор вправе заключать только строго определенные виды сделок.

Должны ли третьи лица знать о подобных ограничениях и запрашивать эти одобрения, когда они заключают сделку с генеральным директором, одним или обоими соруководителями, отдельным директором или должностным лицом, не входящим в совет директоров? В результате длительного развития в настоящее время в английском праве установлено следующее. В соответствии со ст. 40(1) Companies Act 2006 для третьих лиц, добросовестно вступающих в отношения с компанией, полномочия директоров заключать юридически обязывающие соглашения от имени компании или уполномочивать иных лиц заключать такие сделки считаются свободными от любых ограничений, содержащихся в уставе компании (in favor of a person dealing with a company in good faith, the power of the directors to bind the company, or authorize others to do so, shall be deemed to be free of any limitations under the companyrsquo;s constitution). При этом в силу ст. 40(2) третье лицо считается добросовестным, пока не доказано иное; такое лицо не обязано изучать устав компании на предмет наличия в нем ограничений и не считается недобросовестным только по той причине, что оно знает о превышении директорами своих полномочий.

В целом, английское право направлено на защиту добросовестных третьих лиц и обеспечение стабильности делового оборота. Поэтому в большинстве случаев сделки с третьими лицами будут признаваться действительными, а убытки компания или ее акционеры будут взыскивать с директоров. Однако если от имени компании невыгодную для нее сделку заключит лицо, не имеющее ни фактических, ни презюмируемых полномочий, или в качестве контрагента выступит лицо, связанное с директором, в зависимости от обстоятельств дела сделка может быть признана недействительной либо третье лицо может быть признано доверительным собственником полученного по такой сделке имущества.

Если одно или несколько лиц назначены на должность генерального директора, то в абсолютном большинстве случаев (за исключением ситуации, когда любое разумное лицо обязано убедиться в полномочиях контрагента или сделка настолько значительная, что очевидно, что решение о ее совершении не может быть принято одним генеральным директором) можно считать, что у таких лиц имеются фактические полномочия на совершение сделок. Однако если своими действиями совет директоров создал у третьего лица впечатление, что у определенного сотрудника компании имеются все необходимые полномочия на совершение сделки, то впоследствии в силу доктрины лишения права на возражение (estoppel) компания не сможет ссылаться на отсутствие у такого сотрудника фактических полномочий.

Таким образом, указание в уставе ограничений полномочий не всегда достигает своей цели. Это не означает, что в уставах не надо обозначать ограничения полномочий, но в настоящее время считается, что устав не самый лучший способ для указания таких ограничений. Для этого должны использоваться другие, более прямые и действенные методы. В частности, ограничения необходимо раскрывать на сайтах компаний, или в процессе обсуждения сделок уведомлять о них контрагентов. Все более широкое распространение получает указание информации о лицах, которые вправе заключать сделки от имени компании, и об имеющихся ограничениях в соответствующих торговых реестрах.

Заключение

Если посмотреть на опыт иностранных компаний, то приходится признать, что соруководители значительно чаще выступают в роли лебедя, рака и щуки, нежели птицы-тройки. Однако это не означает, что в российском праве не должно быть соответствующих норм. Российское корпоративное право стало двигаться в направлении, сходном с развитыми правопорядками, а именно по пути предоставления большей автономии компаниям и их участникам в вопросах корпоративного управления. Нельзя ожидать, что соруководство получит широкое распространение среди российских компаний, но в том, что этот инструмент будет востребован, сомневаться не приходится.