НОВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ КОМИТЕТА ПО ИНВЕСТИЦИЯМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Практика деятельности акционерных обществ, эффективно реализующих инвестиционные проекты, свидетельствует, что залогом их успеха служит умелое сочетание в практической работе как уже известных, так и новых управленческих инструментов. Обобщение накопленного опыта показало, что и в управлении социально-экономическими системами, и в области планирования, а также оценки реализуемости инвестиционных проектов невозможно руководствоваться лишь финансовыми, количественными показателями, характеризующими их деятельность или процесс выполнения. Для получения советом директоров истинной картины перспектив инвестиционного проекта крайне важными являются оценки качественных сторон его организации и прохождения в данной конкретной компании. Здесь хорошие перспективы имеет комплексный подход, объединяющий элементы теории стратегического управления, бизнес-моделирования и практики планирования бизнеса и инвестиций. Он базируется на следующих основных принципах, которые целесообразно иметь в поле зрения совету директоров:

• инвестиционная политика должна формироваться в рамках разработки общей стратегии развития общества. Хаотичное расходование инвестиционных ресурсов, даже при наличии отдельных улучшений параметров деятельности компании, неизбежно будет иметь следствием нарастание диспропорций в ее развитии и возникновение так называемых организационных патологий";
• инвестиционные проекты целесообразно формировать, опираясь на выработанные в ходе подготовки стратегии развития стратегические инициативы и инвестиционные программы. Только в этом случае может быть гарантировано их соответствие долговременным интересам компании и бесконфликтная реализация;
• перевод параметров стратегических инициатив и инвестиционных программ в термины, которыми оперируют плановые службы компании в своей повседневной деятельности, требует применения современных инструментов бизнес-планирования, инвестиционного проектирования и управления проектами;
• реализация бизнес-плана или инвестиционного проекта неизбежно влечет за собой внесение соответствующих корректив в бизнес-модель компании. При этом наивысший приоритет имеют не отдельные изменения компонент бизнес-модели, но их взаимосвязанная трансформация, проводимая в соответствии с определенной технологией.

На схеме 1 представлена отражающая эти принципы логика разработки и создания условий для реализации проекта, которой совету директоров следует руководствоваться при вынесении решения о целесообразности открыть финансирование.

Согласно рекомендованной нами технологии организации инвестиционной деятельности, основанием для разработки (модификации) основных компонент бизнес-модели компании является информация, получаемая из бизнес-плана или инвестиционной программы. Тщательно подготовленная инвестиционная программа, как правило, содержит следующие данные, логически требующие внесения изменений в действующую или создаваемую бизнес-модель компании:

1. Характеристика проблемной ситуации на рынке, которая свидетельствует о наличии неудовлетворенной потребности потребителей в новом виде продукции (услуг).
2. Описание нового продукта (услуги), предполагаемого к производству, оценка стадии жизненного цикла товара, на которой он находится; характеристика его основных отличительных свойств, позволяющая предположить востребованность на рынке.
3. Описание рынка сбыта предполагаемого к выпуску продукта, его характеристика; оценка потенциала отечественных и зарубежных конкурентов.
4. План маркетинга.
5. План производства.
6. План потребности в ресурсах.
7. План логистических действий и решений.
8. План охраны окружающей среды.
9. План финансирования проекта.
10. Оценка рисков проекта и меры по их минимизации.
11. Организационный план.
12. План доходов и расходов, оценка экономической и бюджетной эффективности проекта.

Основываясь на этом перечне, изложим рекомендуемую нами технологию разработки (модификации) основных компонент бизнес-модели, оценка степени соблюдения которой со стороны совета директоров дает основание для принятия решения об инвестировании. Для корреспонденции массива информации из бизнес-плана принятой за основу структуре бизнес-модели компании представим саму бизнес-модель в виде пяти укрупненных блоков и сгруппируем по ним данные из бизнес-плана (см. таблицу 1).

Таблица 1. Корреспонденция информации бизнес-плана (инвестиционного проекта) укрупненным блокам бизнес-модели

Предложенная группировка позволяет уяснить состав исходных сведений для разработки тех или иных блоков бизнес-модели. Корреспонденция содержания бизнес-плана (инвестиционного проекта) и бизнес-модели также позволяет, во-первых, представить себе состав направлений внесения изменений в бизнес-модель действующего предприятия или содержание ее компонент для вновь создаваемой компании, и, во-вторых, определить круг необходимых управленческих решений, которые необходимо принять для достижения поставленных в плановых документах целей.

Перейдем к описанию последовательности этапов рекомендуемой нами технологии. При подаче материала будем придерживаться такого порядка изложения:

• цель изменений того или иного блока или компоненты;
• ключевые вопросы, которые решаются в рамках каждого элемента бизнес-модели;
• основные действия, необходимые для приведения элементов бизнес-модели в соответствие целям плановых документов;
• применяемый научный аппарат;
• состав подразделений компании, участвующих в преобразованиях[1].

Технологическая карта по Блоку 1. Потребитель"

Цель изменений: выявление новой группы потребителей продукции (услуг), которая намечается к выпуску (оказанию) в соответствии с инвестиционным проектом, и определение особенностей построения взаимоотношений с этой группой.

Ключевые решаемые вопросы:

1. Какие группы потребителей заинтересованы в приобретении продукции (услуг), которая будет выпущена в соответствии с инвестиционным проектом?
2. Каким образом новые потребители предпочитают получить товар (услугу)?
3. Какие способы использует компания при организации взаимоотношений с потребителями?

Основные действия:

1. Идентификация группы и внутреннее ранжирование потребителей по тем или иным признакам.
2. Разработка вариантов доставки ценности" потребителю - комплекса условий, обеспечивающих максимум удовлетворенности клиента от взаимодействия с компанией по поводу приобретения продукта (услуги), сопровождения его эксплуатации и последующей утилизации с заменой на более совершенный.
3. Разработка альтернатив в направлениях: выбора типа производства (массовое, серийное, единичное, под заказ"), способа организации продаж и послепродажного обслуживания; форм, продолжительности и содержания договорных отношений.

Участники преобразований: отделы и цеха: маркетинга, логистики, сбыта; снабжения; рекламаций; плановый; послепродажного и гарантийного обслуживания; транспортный.

Результаты:

1. Развернутая характеристика сегментов рынка, на которые ориентирована деятельность компании в части выпуска новой продукции (оказания услуг).
2. Модель действий по созданию условий, обеспечивающих максимум удовлетворенности клиента от взаимодействия с компанией по поводу приобретения продукта (услуги), сопровождения его эксплуатации и последующей утилизации с заменой на более совершенный.
3. Предварительные исходные данные о необходимых новых пространственно-планировочных решениях при размещении производства, оптимальных типе и виде производства; способах организации продаж и послепродажного обслуживания; формах, продолжительности и содержании договорных отношений с потребителями.

Технологическая карта по Блоку 2. Ключевые ценности"

Цель изменений: всестороннее описание нового продукта (услуги), предполагаемого к производству (оказанию), и его адаптация к техническим и организационным особенностям компании.

Ключевые решаемые вопросы:

1. На удовлетворение каких потребностей клиента направлена деятельность компании в новых сегментах?
2. В чем состоят конкурентные преимущества новой продукции (услуги)?
3. Как соотносится задача выпуска новой продукции (оказания услуги) с возможностями действующей в компании системы организации производства, труда и управления?
4. Какие задачи должны быть поставлены перед подразделениями компании в связи с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуг)?

Основные действия:

1. Формулировка потребностей клиентов компании, на удовлетворение которых направлена новая продукция (услуга).
2. Определение комплекса конкурентных преимуществ новой продукции (услуги), обеспечение которых способно:
   а) удовлетворить потребности нового сегмента потребителей;
   б) выгодно противопоставить продукцию компании предложениям конкурентов.
   
3. Выявление узких мест" в компании, препятствующих реализации намеченного.
4. Постановка качественных и количественных задач перед подразделениями, связанных с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуг).

Участники преобразований: те же, что и в Блоке 1, плюс производственные подразделения, научно-исследовательские и опытно-конструкторские подразделения; отделы менеджмента качества и испытаний.

Результаты:

1. Развернутая характеристика выявленных потребностей клиентов, на удовлетворение которых ориентирована новая продукция (услуга).
2. Развернутая характеристика конкурентных преимуществ новой продукции (услуги), обеспечивающих удовлетворение выявленных потребностей.
3. Результаты анализа соответствия производственного аппарата компании, ее систем организации производства, труда и управления задаче обеспечения установленных конкурентных преимуществ.
4. Программа преобразований в указанных в п. 3 (выше) областях, направленных на достижение установленных конкурентных преимуществ.

Технологическая карта по Блоку 3. Производство (инфраструктура)"

Цель изменений: формирование всесторонней картины обеспечения создания и доставки ценности потребителю в конкретных производственных условиях.

Ключевые решаемые вопросы:

1. Какие новые задачи, связанные с выполнением исследований и разработок, подготовкой производства, собственно производством и логистикой должны взять на себя подразделения компании?
2. Какие ресурсы потребуются для реализации намеченного и как предполагается их получить?
3. Каких партнеров необходимо привлечь к работе над новым продуктом (услугой) и какого рода взаимоотношения с ними будут оптимальными?

Основные действия:

1. Внесение необходимых изменений в работу основных подразделений компании, связанных с производством нового продукта (оказанием услуги) и его доставкой потребителю.
2. Определение состава и объемов интеллектуальных, материально-технических, энергетических и иных ресурсов, необходимых для выпуска новой продукции, а также источников их поступления и условий поставки.
3. Определение контрагентов по выпуску новой продукции, которые обеспечат: поставку ресурсов, комплектующих и агрегатов, оказание сопутствующих услуг и продвижение продукции. Разработка наиболее продуктивных форм контрактов с контрагентами.

Участники преобразований: все основные и вспомогательные подразделения компании.

Результаты:

1. Задания отделам главного механика, главного энергетика и капитального строительства на приобретение основных средств и выполнение капитальных работ для подготовки производственной системы компании к выпуску новой продукции (оказанию услуг).
2. Задания на внесение изменений в технические регламенты работы, связанные с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуги) для основных и вспомогательных подразделений компании.
3. Задания службам материально-технического обеспечения, комплектации, логистики, послепродажного обслуживания и правовому отделу на заключение договоров с поставщиками ресурсов, комплектующих и услуг производственного характера для выпуска новой продукции (оказания услуг).

Технологическая карта по Блоку 4. Организация деятельности компании, организационная культура и стиль лидерства"

Цель изменений: создание организационных условий для реализации целей, поставленных в инвестиционном проекте и прошедших декомпозицию на этапах 1-3 разработки бизнес-модели.

Ключевые решаемые вопросы:

1. Как будет организована работа по направлениям: производство, труд, управление?
2. Какой стиль организационной культуры и лидерства наиболее адекватен поставленным в инвестиционном проекте целям?

Основные действия:

1. Разработка комплекса вопросов организации производства, труда и управления.
2. Выбор типа организационной культуры, наиболее соответствующего специфике целей инвестиционного проекта, реализуемого в компании, и создание условий для его формирования.
3. Выбор стиля лидерства в компании или ее отдельных подразделениях, наиболее соответствующего специфике целей реализуемого инвестиционного проекта, и создание условий для его формирования.

Участники преобразований: высший управленческий персонал компании, отделы организационного развития и развития персонала; основные и вспомогательные подразделения компании.

Результаты:

1. План организационно-технических мероприятий, включающий состав необходимых действий в области организации производства, труда и управления, связанных с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуг).
2. План преобразований, направленных на воспитание организационной культуры и стиля лидерства, адекватных поставленным задачам.

Технологическая карта по Блоку 5. Финансы"

Цель изменений: построение модели доходов и расходов, учитывающей особенности нового ценностного предложения.

Ключевые решаемые вопросы:

1. За что клиент платит сегодня?
2. Как организован процесс поступления доходов?
3. Что нового можно предложить клиенту в качестве привлекательных условий оплаты формируемого ценностного предложения?
4. В чем состоят особенности политики построения расходной части бизнеса в связи с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуг)?

Основные действия:

1. Определение элементов ценностного предложения, которые влекут за собой изменение порядка оплаты продукта (услуги).
2. Построение (модификация) модели извлечения доходов, исходя из состава нового ценностного предложения.
3. Разработка модели формирования расходов компании, адекватной новому ценностному предложению.

Участники преобразований: маркетинговые, финансовые, экономические и бухгалтерские подразделения.

Результат: модель доходов и расходов, учитывающая особенности нового ценностного предложения и процесса его создания.

Таким образом, совет директоров или его уполномоченный комитет, руководствуясь изложенной технологией при рассмотрении предложенного менеджментом проекта, приобретают возможность:

1. уяснить цель преобразований того или иного блока модели бизнеса;
2. представить себе круг вопросов, решаемых на различных этапах разработки;
3. ориентироваться в составе основных действий, которые необходимо совершить в ходе преобразований модели бизнеса;
4. адресно обратиться к идеям, методам и технологиям решения соответствующих управленческих проблем, содержащимся в рекомендованном научном аппарате;
5. представлять себе состав участников преобразований на различных стадиях бизнес-моделирования.

Как показали исследования, предложенная технология способна существенно повысить эффективность принятия советом директоров управленческих решений по адаптации инвестиционного проекта к конкретным условиям функционирования компании и обеспечить безусловную реализуемость намеченных в нем целей.