ДОЛГОСРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ ЧЛЕНОВ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ
Кузнецов Михаил 
Федоров О.Р. В международной практике корпоративного управления долгосрочная мотивация руководства компаний - важный инструмент, направленный на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров компании. Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных гигантов" на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития. Не менее актуальна эта задача и для частных компаний.
В международной практике корпоративного управления такие инструменты долгосрочной мотивации, как акции с ограничениями, опционные программы, фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы применяются достаточно давно. В то же время в российских компаниях подобная практика только начинает развиваться. При этом специфика различных типов компаний с государственным участием накладывает некоторые ограничения на использование классических" инструментов долгосрочной мотивации.
В данной статье авторы обобщают накопленный опыт российских программ долгосрочной мотивации членов органов управления, предлагают рекомендации по применению лучших международных практик долгосрочной мотивации в специфических условиях деятельности крупнейших российских компаний с государственным участием.
16 июня 2015 года прошел круглый стол, посвященный вопросам долгосрочной мотивации членов органов управления российских компаний. Круглый стол был традиционно организован Экспертно-консультационным советом при Росимуществе и проведен на базе экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. Две трети участников составили представители федеральных органов власти и контроля, председатели и члены советов директоров и представители топ-менеджмента крупнейших госкомпаний. Их дополнили представители портфельных инвесторов, научного и профессионального сообщества, организаторов торгов. Участники дискуссии обменялись мнениями по текущей практике долгосрочной мотивации членов органов управления российских компаний. Основные выводы и рекомендации состоявшейся дискуссии также приведены в данной статье.
Обзор международной и российской практики долгосрочного вознаграждения
В крупных международных компаниях инструменты долгосрочной мотивации руководства являются общепринятой практикой, широко распространены и применяются давно. Например, по данным ряда исследований[1], в большинстве компаний FTSE 100 и FTSE 250 применяются программы долгосрочного вознаграждения. При этом самыми популярными являются программы, основанные на акциях, а вот долгосрочные бонусы не столь распространены, как в России. Для генерального директора (далее также ГД) доля долгосрочного вознаграждения в общем пакете вознаграждения может составлять 40 % и выше (см. диаграмму 1).
Диаграмма 1. Структура вознаграждения топ-менеджмента зарубежных компаний (компании FTSE 100 и FTSE 250)
В то же время в России в настоящий момент менее трети крупных российских компаний применяют на практике программы долгосрочной мотивации, несмотря на факт их практически повсеместного распространения за рубежом (включая госкомпании). При этом часть действующих программ требует перезапуска с учетом новых экономических реалий и задач.
В большинстве случаев участниками программ долгосрочного вознаграждения в российских компаниях, применяющих такие программы, выступают генеральный директор и заместители генерального директора, несколько реже - руководители структурных подразделений.
В российских компаниях намного чаще, чем в международной практике, применяются фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы. По мнению экспертов, это связано с относительной простотой структурирования таких программ и управления ими (см. диаграмму 2).
Диаграмма 2[2]. Используемые типы программ долгосрочного вознаграждения (российская практика)
Что же касается доли долгосрочного вознаграждения в общей структуре доходов руководства, то в опрошенных российских компаниях эта доля была близкой к значениям, принятым в международной практике (37 %) (см. диаграмму 3).
Диаграмма 3[3]. Доля выплат по долгосрочным программам в общем доходе руководителя в российских компаниях
Опрос среди участников круглого стола показал, что большинство компаний заинтересованы в разработке или корректировке своих программ долгосрочной мотивации (см. диаграмму 4). Основной причиной для пересмотра действующих программ являются существенное изменение экономических реалий и появление новых приоритетных задач.
Диаграмма 4. Внедрена ли в Вашей компании программа долгосрочного вознаграждения руководства?
При выборе той или иной программы долгосрочной мотивации необходимо учитывать размер компании, ее статус (публичная/непубличная), характер деятельности и пр.
Компании с участием государства имеют ряд дополнительных особенностей, связанных с влиянием государства на управление такими компаниями. В этой связи все крупнейшие компании с государственным участием можно разделить на несколько групп в зависимости от их доходности и влияния регулятора (процент регулируемой выручки) (см. рисунок 1)
Рисунок 1. Классификация компаний в зависимости от их доходности и влияния регулятора
В зависимости от специфики каждой из групп будут различаться и преимущественные подходы к долгосрочной мотивации. В таблице 1 представлены возможные наиболее оптимальные подходы к долгосрочной мотивации в зависимости от особенностей каждой группы.
Таблица 1. Оптимальные подходы к долгосрочной мотивации
| Преимущественные инструменты долгосрочной мотивации | Особенности выбора индивидуальных КПЭ | |
| Публичные рыночные компании (Сбербанк, ВТБ, АК АЛРОСА") | Акции с ограничениями, опционные программы | TSR, ROE |
| Предпубличные" компании (Совкомфлот, МАШ) | Фантомные опционы" (денежный эквивалент прироста стоимости акций) | Дивиденды, ROIC[4] |
| Непубличные рыночные" компании (Россельхозбанк) | Денежное вознаграждение в зависимости от динамики ключевых индикаторов и драйверов стоимости |
ROE, дивиденды |
| Непубличные регулируемые компании (Россети, ФСК ЕЭС, РЖД) | Денежное вознаграждение в зависимости от динамики ключевых показателей эффективности, установленных СД |
Расчет эффективности на основе условно-постоянного тарифа" |
| Институты развития и компании со специальными задачами (РОСНАНО, Росагролизинг и пр.) |
Денежное вознаграждение в зависимости от достижения специальных задач | Масштабы деятельности, обеспечение безубыточности |
Особенности долгосрочного вознаграждения членов совета директоров
В международной практике подходы к долгосрочному вознаграждению совета директоров и исполнительных органов несколько различаются. Система вознаграждения членов совета должна быть прозрачной, должна обеспечивать сближение интересов членов совета с долгосрочными финансовыми интересами акционеров и не должна создавать каких-либо конфликтов интересов для членов совета.
Как правило, система вознаграждения членов совета состоит из трех частей: фиксированная часть, дополнительные надбавки и переменная часть.
- Фиксированная часть зависит от размера и статуса (публичная/непубличная) компании, временных затрат директора на работу в совете.
- Дополнительные надбавки складываются из выплат за:
- Переменная часть вознаграждения должна носить долгосрочный характер, не создавать конфликтов интересов для членов совета:
Дополнительно членам совета директоров, как правило, компенсируются расходы, связанные с выполнением ими своих функций. Компенсация расходов может производиться в соответствии с нормами, установленными для топ-менеджмента, и включает проезд, проживание в гостинице и международную связь (при необходимости).
Согласно исследованиям компании Spencer Stuart, можно сделать вывод, что уровень вознаграждения директоров несколько различается в разных странах в зависимости от роли, активности и уровня ответственности директоров (см. таблицу 2).
Таблица 2[5]. Уровень вознаграждения директоров в различных странах
| Показатели | Франция | Италия | Германия | Британия | Нидерланды | Россия | США |
| Количественный состав совета директоров (среднее число) |
14 | 12,2 | 14 | 10,5 | 9,5 | 10,6 | 10,8 |
| Независимые директора | 62% | 50% | 43% | 60% | 62% | 39% | 84% |
| Процент иностранцев среди всех членов совета директоров |
31% | 7% | - | 33% | 43% | 24% | 8% |
| Среднее количество заседаний в год | 8,3 | 10,5 | 6,1 | 7,6 | 8,6 | 22,3 | 8,1 |
| Средний размер вознаграждения директора, тыс. евро (2013) |
50 600 euro; | 75 000 euro; | 73 000 euro; | 97 000 euro; | 92 600 euro; | 101 000euro; | 94 000 euro; |
| Средний размер вознаграждения директора с учетом курса евро (2014) |
66 500 euro; |
Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний с государственным участием существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от среднерыночного уровня. В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3,7 млн руб. Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не применяются. Исключением является компания Роснефть", которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями (см. таблицу 3).
Таблица 3. Размер вознаграждения членов совета директоров
| Компания | Общее вознаграждение членам совета директоров, тыс. руб. |
Средняя общая сумма вознаграждения на одного члена совета, тыс. руб. |
| НК Роснефть" | 72-76 тыс. акций (более 20 000)/ЧСД | |
| Ростелеком | 208 000 | 20 800 |
| Газпром | 173 037 | 19 226 |
| АК Транснефть" | 40 837 | 5 834 |
| Сбербанк | 61 300 | 5 572 |
| Банк ВТБ | 51 060 | 5 106 |
| Средний размер вознаграждения | $117 тыс. (3726 тыс. руб.) | |
| РЖД | 39 530 | 3 593 |
| Аэрофлот - российские авиалинии | 19 739 | 1 794 |
| АК АЛРОСА" | 8 805 | 1 761 |
| Совкомфлот | 14 229 | 1 581 |
| Россети | 7 329 | 523 |
| РусГидро | 4 852 | 441 |
Особенности программ долгосрочного вознаграждения менеджмента
В соответствии с лучшей международной практикой, существенная часть целевого размера переменного вознаграждения менеджмента должна приходиться на долгосрочную программу вознаграждения. При этом вознаграждение должно зависеть от измеримых результатов деятельности компании.
Долгосрочная часть вознаграждения с горизонтом 3-5 лет должна зависеть от динамики стоимости, достижения стратегических целей компании. Может включать в себя вознаграждение на основе:
- акций,
- производных инструментов,
- денежного вознаграждения.
Основными целевыми показателями для долгосрочных программ вознаграждения, как правило, являются показатели роста стоимости (EPS, TSR, ROE) либо специфические показатели, отражающие достижение компанией своих стратегических целей. Ряд компаний при принятии решения о выплате долгосрочной части вознаграждения менеджменту компании проводит сравнение (бенчмаркинг) со своими ключевыми конкурентами, и только в случае, когда действия менеджмента привели к тому, что компания смогла превысить показатели конкурентов, выплачивается долгосрочное вознаграждение.
В последнее время, после кризиса 2008-2009 годов, получили широкое распространение отложенные формы вознаграждения. В частности, Financial Stability Board Principles for Sound Compensation Practices (принципы вознаграждения, рекомендованные Советом по финансовой стабильности) рекомендуют, чтобы отложенная часть вознаграждения составляла не менее 40-60 % переменной части вознаграждения менеджмента, позволяя совету директоров пересмотреть размер вознаграждения, в случае если имели место отложенные негативные последствия" действий конкретных менеджеров.
Согласно требованиям Центрального банка Российской Федерации, с 2015 года отложенное вознаграждение для банковских сотрудников, принимающих риски, должно составлять не менее 40 % нефиксированной части оплаты труда (с возможной последующей корректировкой).
Что касается длительности программ долгосрочной мотивации, то в России в среднем она составляет 3 года.
Международная и российская практика в последнее время также уделяют внимание золотым парашютам". Так, согласно российскому Кодексу корпоративного управления, золотые парашюты" не должны превышать двукратного размера годового фиксированного вознаграждения.
Краткий обзор российских программ долгосрочного вознаграждения менеджмента крупнейших компаний показывает, что структура, критерии и размеры выплат членам правления, условия долгосрочных программ вознаграждения большинства крупнейших российских компаний пока остаются непрозрачными (см. таблицу 4).
Таблица 4. Раскрытие информации о вознаграждениях менеджмента российскими компаниями
| Компания | Общее вознаграждение членам правления (тыс. руб.) |
Численность правления | Средний размер вознаграждения на 1 члена правления (тыс. руб.) |
| НК Роснефть" | 8 000 000 | вознаграждение основному управленческому персоналу |
? |
| АК Транснефть" | не раскрыто | ? | |
| Сбербанк | 2 710 000 | 14 | 193 571 |
| Банк ВТБ | 1 325 125 | 12 | 110 427 |
| Газпром | 1 780 695 | 17 | 104 746 |
| РЖД | 1 744 600 | 24 | 72 691 |
| АК АЛРОСА" | 772 593 | 13 | 59 430 |
| ФСК ЕЭС | 505 155 | 9 | 56 128 |
| РусГидро | 612 261 | 14 | 43 732 |
| Аэрофлот | 414 219 | 13 | 31 863 |
| Ростелеком | 279 271 | 15 | 18 618 |
| Россети | 86 045 | 5 | 17 209 |
| Совкомфлот | 168 505 | 12 | 14 042 |
Таким образом, в настоящее время в российских компаниях инструменты долгосрочного вознаграждения в целом применяются слабо. При этом в отношении советов директоров данные инструменты практически не применяются, а долгосрочные программы вознаграждения менеджмента требуют серьезного пересмотра в связи с изменившимися экономическими условиями, и при этом большинство из действующих программ остаются непрозрачными для заинтересованных сторон.
Примеры реализации программ долгосрочного вознаграждения менеджмента в крупнейших российских компаниях
Особенности реализации долгосрочных программ вознаграждения (принципы построения систем вознаграждения менеджмента, их размер, источники, участники, структура и срок действия, инструменты премирования (тип заключаемых договоров), промежуточные итоги) в настоящей статье рассматриваются на примере ПАО Совкомфлот" (непубличная компания рыночного сектора в плане приватизации), ОАО Росагролизинг" (институт развития), ПАО Аэрофлот" (публичная компания рыночного сектора), ПАО Россети" (публичная компания регулируемого сектора).
ПАО Совкомфлот" является одной из компаний, находящихся в плане приватизации. В компании применяются инструменты долгосрочного вознаграждения менеджмента. Принципами построения системы мотивации компании являются:
- приведение системы вознаграждения в соответствие с лучшими рыночными практиками,
- увязка размера вознаграждения с выполнением задач, поставленных акционером,
- прозрачность и объективность.
При этом структура вознаграждения членов правления состоит из трех элементов:
- базовое вознаграждение (месячный оклад),
- премия по итогам года,
- вознаграждение в рамках программы долгосрочной мотивации (ПДМ), которое рассчитывается в зависимости от выполнения участниками ПДМ долгосрочных КПЭ при выполнении прочих (квалификационных) условий ПДМ в соответствии с Положением о Программе долгосрочной мотивации работников ПАО Совкомфлот".
Основные характеристики долгосрочной системы вознаграждения менеджмента компании представлены в таблице 5.
Таблица 5. Долгосрочная мотивация работников ПАО Совкомфлот"
| Размер (Фонд вознаграждения) |
До 3,5% от размера акционерного капитала Общества |
| Участники ПДМ |
Всего 125 чел. (включая резервные позиции), в т.ч.:
|
| Инструменты премирования |
|
| Условия премирования |
Достижение в 2015-2017 гг. целевых значений долгосрочных КПЭ, напрямую влияющих на рост капитализации Общества:
|
| Срок действия |
|
| Прочие условия |
Следует отметить, что разработанная программа в значительной степени соответствует рекомендациям лучшей практики, регулярно пересматривается Советом директоров.
ОАО Росагролизинг" является примером компании с функциями института развития". Вопрос долгосрочного вознаграждения в таких компаниях является наиболее сложным, так как он требует индивидуального, а не общего классического подхода. Целью деятельности институтов развития может быть не получение прибыли, а поддержка определенных секторов экономики. Следовательно, КПЭ самого института развития могут быть не связаны с получением прибыли. В этом случае ориентиром могут служить конкретные стратегические цели деятельности компании, закрепленные в долгосрочной программе развития.
Мотивация менеджмента институтов развития на положительный финансовый результат при окончании (выходе из) отдельных долгосрочных проектов (Роснано, РВК, АИЖК и т.п.) может быть одним из элементов долгосрочной мотивации.
В ОАО Росагролизинг" принципы построения системы вознаграждения менеджмента ОАО Росагролизинг" ориентированы на увязку размера вознаграждения с выполнением задач, поставленных акционером, прозрачность и объективность (см. таблицу 6).
Таблица 6. Система вознаграждения менеджмента ОАО Росагролизинг"
| Вид вознаграждения | Методика исчисления размера вознаграждения |
| Базовое вознаграждение (БВ) | БВ = Месячный оклад + надбавки |
| Премия по итогам года: генеральный директор | Целевое годовое вознаграждение генерального директора 6 окладов (с учетом надбавок), корректируемое в зависимости от степени выполнения КПЭ: Пгд = 6 * БВ * К, где К коэффициент выполнения КПЭ Общества за отчетный период (оценочные коэффициенты по отдельным КПЭ рассчитываются в зависимости от степени выполнения КПЭ и утверждаются СД) |
| Премия по итогам года: заместители генерального директора | Премирование за первый, второй и третий кварталы осуществляется в порядке, закрепленном в положении О премировании работников ОАО Росагролизинг"; Итоговое премирование в 4 квартале: |
| Долгосрочное вознаграждение | Отсутствует |
Элементы системы мотивации руководства Группы Аэрофлот" (публичная рыночная компания) включают фиксированную часть (оклад), переменный квартальный и годовой бонус (премии в зависимости от достижения КПЭ), участие в прибыли (Profit Sharing, ежегодно), долгосрочную программу мотивации (на 3 года) (см. таблицу 7).
Таблица 7. Система мотивации руководства Группы Аэрофлот"
| Описание | |
|
Формат программы |
Фантомный опцион т. е. денежная премия, привязанная к динамике капитализации и курса акций компании |
| Объем программы | Эквивалент 3,0 % прироста капитализации ПАО Аэрофлот" |
| Сроки программы | 3 года (01.01.2013-31.12.2015 гг.) |
| Участники | Менеджмент около 60 чел. Генеральный директор Правление + Главный бухгалтер |
| Условия премирования | Удвоение капитализации и достижение целевого размера капитализации к концу программы 50% Динамика капитализации по сравнению с пятью основными конкурентами 50% |
| Условия выплаты | Есть годовые выплаты, основная часть выплат после завершения программы |
При этом компания регулярно проводит бенчмаркинг, сравнивая размер и структуру вознаграждения менеджмента компании с лидерами отрасли. В соответствии с лучшей отраслевой практикой, значительная часть вознаграждения руководства Группы Аэрофлот приходится на переменную часть.
Компания ПАО Россети" - публичная компания регулируемого сектора. Особенностью компании является необходимость внедрения долгосрочной мотивации не только в холдинговой компании, но и в дочерних обществах, которые также очень зависят от регулирования.
В 2010 году была разработана действующая программа долгосрочной мотивации ПАО Россети", которая, однако, утратила актуальность и требует пересмотра (см. таблицу 8).
Таблица 8. Первоначальная программа мотивации ПАО Россети"[6]
| Размер (Фонд вознаграждения) |
3% от размера акционерного капитала Общества на дату запуска программы. |
| Участники ПДМ |
Всего 37 чел., в т.ч.: |
| Инструменты премирования | Опцион на пакет акций ОАО Холдинг МРСК": 100% |
| Условия премирования |
Рост капитализации (стоимости акций) ОАО Холдинг МРСК" в 2011 - 2017 гг. до: |
| Срок действия |
Период распределения опционов: 2010 - 2012 гг. |
| Прочие условия |
Участие в программе не сохраняется в случае увольнения по компрометирующим обстоятельствам. |
Причинами того, что программа перестала работать, стало существенное изменение внешних условий, условий регулирования, изменение макроэкономических показателей и пр. В проекте новой программы изменения коснулись не только состава участников (в программу были включены ключевые менеджеры дочерних и зависимых обществ (далее ДЗО)), но и сроков действия, а также этапов:
I этап - опцион на пакет акций ПАО Россети": 100%,
II этап - опцион на пакет акций ДЗО ПАО Россети": 100%.
Таким образом, размер вознаграждения участника в соответствии с новой программой будет зависеть как от роста стоимости материнской компании, так и от ДЗО (см. таблицу 9).
Таблица 9. Новая программа мотивации ПАО Россети"
| Размер (Фонд вознаграждения) |
I этап: 10,5 млрд руб. по номинальной стоимости (5,5 млрд по текущей рыночной стоимости). |
| Участники ПДМ |
Около 350 ключевых менеджеров ПАО Россети" и ДЗО, в т.ч.: |
| Инструменты премирования |
I этап - опцион на пакет акций ПАО Россети": 100%. II этап - опцион на пакет акций ДЗО ПАО Россети": 100% |
| Условия премирования | Прирост капитализации ПАО Россети" и ДЗО ПАО Россети" в 2015 - 2019 гг. |
| Срок действия |
распределение опционов: 2015 - 2016 гг. |
| Прочие условия |
Источники формирования опционной программы: |
Можно сделать вывод, что в тех случаях, когда капитализация компании сильно зависит от решения регуляторов, роль и влияние менеджмента должны сводиться к снижению издержек и повышению эффективности, качеству управления как фактору роста капитализации.
Если уже действующая программа долгосрочной мотивации в новых экономических реалиях заведомо перестала нести в себе мотивационную роль без вины менеджмента (как в примере ОАО Россети"), то такие программы требуют перезапуска по решению совета директоров и по согласованию с акционерами.
Заключение
Таким образом, государство как акционер и большинство государственных компаний пришли к пониманию необходимости внедрения долгосрочных программ мотивации. С учетом индивидуальных особенностей компаний маловероятно разработать единую методику построения долгосрочных программ вознаграждения. Обобщение лучшей практики и опыт реализованных программ могут быть ориентиром для разработки/корректировки программ вознаграждения.
Государство как акционер готово принимать участие в процессе рассмотрения любого инструмента как возможного варианта вознаграждения. При этом в публичных компаниях в основу программы долгосрочной мотивации должна быть положена рыночная капитализация. Важен текущий момент (2015 год), так как экономический кризис - это время, когда сокращение размера прямых денежных форм поощрения нужно и можно дополнять инструментами долгосрочной мотивации. Это позволит мотивировать ключевой персонал на долгосрочный рост стоимости компании и снизить денежную нагрузку на текущий бюджет госкомпании.
С учетом уроков лучшей международной и сложившихся реалий российской практики, обобщенного мнения представителей государства, руководства компаний и экспертного сообщества можно предложить следующие рекомендации в отношении программ долгосрочной мотивации в госкомпаниях:
- Внедрять их как обязательный элемент мотивации во всех компаниях с государственным участием.
- При выполнении всех КПЭ планировать на ДПМ 30-50 % совокупного дохода участников программы и более за период реализации долгосрочных программ развития.
- Планировать срок действия ДПМ на 3-5 лет, а совокупный размер программы за весь период действия для публичных обществ может составлять до 3 % от капитала компании (при очень большой или малой капитализации возможны соответствующие корректировки).
- Предусматривать обязательное участие в программе не только правления, но и всего круга ключевых сотрудников компании, включая существенные ДЗО. Состав участников должен устанавливаться решением совета директоров.
- При запуске и определении типа программы необходимо учитывать сравнение (бенчмаркинг) действующего уровня вознаграждения в компании с конкурентами и другими компаниями с участием государства.
- В качестве предпочтительных инструментов долгосрочного вознаграждения, в зависимости от оценки уровня текущего вознаграждения (см. выше), структурировать ДПМ как План владения акциями (ESOP) или как выплаты существенной части ежегодного годового вознаграждения (премии, бонуса) акциями компании с отсрочкой поставки.
- В компаниях с регулируемым доходом (естественные монополии) стремиться находить источники долгосрочного премирования за счет снижения затрат и роста капитализации компании.
- Сделать программу прозрачной для акционеров и заинтересованных лиц.
- В публичных (с листингом) или стоящих в плане приватизации компаний основные инструменты ДПМ должны быть привязаны к капитализации компании и/или итогам приватизационных сделок.
- В компаниях без (планов) листинга и приватизации основными инструментами мотивации использовать денежные премии, привязанные к достижению конечных ключевых показателей по итогам реализации ДПР (не менее трех лет).
- Учитывать налоговые и бухгалтерские последствия для всех участников и компаний на старте программ.
- Для публичных акционерных обществ желательно участие в программе членов совета директоров, преимущественно - в форме вознаграждения акциями с отсрочкой права продажи.
- Желательно применение аналогичных подходов к мотивации органов управления наиболее существенных дочерних обществ с самостоятельным листингом.
- Важным условием успеха программы вознаграждения является заинтересованность акционера в их применении.
Надеемся, что данные выводы будут представлять интерес и для частных компаний.
Опрос участников круглого стола по ключевым проблемам построения системы мотивации.
На какой срок должна быть рассчитана долгосрочная программа вознаграждения менеджмента?
Какова должна быть доля долгосрочной части вознаграждения менеджмента в совокупном доходе члена правления?
В каких типах юридических лиц, находящихся в госсобственности, имеет смысл вводить ПДМ в качестве одного из инструментов мотивации руководителей?
Какие инструменты долгосрочного вознаграждения наиболее целесообразно использовать в случаях непубличных компаний (т.е., в тех случаях, когда использование публично торгуемых инструментов и производных от них невозможно)?
Вознаграждение членов советов директоров и ревизионной комиссии должно выплачиваться:
Наиболее эффективно, чтобы участниками программы долгосрочной мотивации были:
Условия долгосрочного премирования
Выплаты в соответствии с программой долгосрочного вознаграждения:
[1] Источник: Обзор UK PwC Executive Reward Survey, 2013.
[4] Показатель рентабельности инвестированного капитала.
[5] Spencer Stuart Board Index, 2014.
[6] В соответствии с Указом Президента РФ № 1567 от 22.11.2012 г. решением внеочередного Общего собрания акционеров, состоявшегося 23 марта 2013 года, ОАО Холдинг МРСК" официально переименовано в Открытое акционерное общество Российские сети" (ОАО Россети").
