ПРАКТИКА РАБОТЫ КОМИТЕТА ПО СТРАТЕГИИ ПРИ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ

Во многих российских компаниях совет директоров (далее также СД) пока, увы, остается номинальным органом, формально утверждающим несколько документов в год. Комитеты же при совете директоров в таком случае не создаются вообще либо фактически не работают. Между тем, главная задача СД - разработка стратегии, и комитет по стратегии - важнейший орган, отвечающий за ключевые для предприятия задачи.

Стратегия, понимаемая не как абстрактное видение, а как конкретный, полновесный и исчерпывающий документ, содержащий план развития предприятия на несколько лет вперед, - ключевой документ для любой организации, частной, государственной или даже некоммерческой. Неслучайно и государство в лице Росимущества все жестче требует от подотчетных предприятий разработки стратегии и долгосрочных планов развития: компания без проработанной программы развития быстро зайдет в тупик.

Но несмотря на всю очевидность сказанного выше, львиная доля российских компаний и сегодня живет без стратегических планов. Они управляются ситуативно, часто на основе интуитивных решений создавших их предпринимателей. В большинстве из них неплохо налажено оперативное финансовое планирование, но лишь краткосрочное - за горизонт далее одного года они, как правило, не заглядывают. А если и заглядывают, то делают это без должной маркетинговой проработки, составляя рыночные прогнозы, основанные на личных ощущениях первых лиц.

Несомненно, позитивным переменам в области стратегического управления будут способствовать практики корпоративного управления, все чаще применяющиеся в России, в том числе, не без помощи того же Росимущества, в госкомпаниях. В организациях, где совет директоров является полноценным, эффективно работающим органом управления, просто не может не быть реальной, проработанной стратегии. Особенно если при совете директоров создан комитет по стратегии.

Задачи комитета по стратегии

В нашей компании Сапиенс Консалтинг" мы оказываем бесплатную услугу аудита действующей стратегии. Компании из различных сфер и с различными формами собственности присылают нам свои стратегические документы, и мы безвозмездно даем им краткую оценку на предмет полноты и соответствия логике стратегического планирования. К сожалению, большинство присылаемых нам документов либо неполны, либо, что чаще, вообще не являются стратегией. Нам присылают либо бюджеты в электронных таблицах, не дающие понимания того, как именно компания планирует достичь плановых значений, либо декларации о намерениях, не подкрепленные цифрами и расчетами.

Между тем, стратегия компании - большой многостраничный документ с маркетинговой проработкой, анализом ситуации внутри компании, планом, бюджетом и т. д. (полный перечень документов см. ниже). Разрабатывать его на совете директоров слишком дорого, долго и неэффективно. Члены совета директоров - это, как правило, очень занятые и высокооплачиваемые люди, их работа - задавать общие стандарты, вырабатывать генеральную линию развития, принимать решения.

В некоторых компаниях стратегию разрабатывает только менеджмент, вынося на заседание СД уже итоговый документ. Но в этом случае часто получается, что сотрудники тратят титанические усилия на разработку программы, ключевые предпосылки которой могут очень сильно разойтись с позициями и взглядами членов совета, и тогда стратегию целиком и полностью придется отправить на доработку. Например, менеджмент может подготовить детальную агрессивную программу по захвату рынка, требующую значительных инвестиций, тогда как члены совета в то же время считают, что в условиях общего охлаждения экономики компании стоит выбрать более умеренный сценарий и не рисковать.

Комитет по стратегии, состоящий как из членов правления, так и из членов совета, может обеспечить единую позицию всех участников стратегического процесса по ключевым вопросам рисков, инвестиций, главных направлений вложения средств.

Как и любой другой профильный комитет при СД, комитет по стратегии не принимает решений, а лишь готовит их для заседания совета директоров. Все споры и обсуждения, вся предварительная проработка осуществляются в рамках комитета, на заседание СД выносятся готовые документы, по которым совет может проголосовать. Бывает и так, что стратегический комитет оказывается не в состоянии выработать единую позицию по стратегии, готовую к утверждению советом директоров, и тогда спорные вопросы выносятся на СД. Но в этом случае председателю совета директоров стоит задуматься о составе комитета - возможно, его члены не могут наладить конструктивную работу, а председатель комитета не контролирует ситуацию на заседаниях.

Комитет по стратегии разрабатывает все ключевые стратегические документы и представляет на суд совета директоров, который их утверждает. Строгого списка этих документов не существует, но я обычно требую, чтобы в него входили следующие файлы:

• анализ действующей стратегии предприятия - оценка хода ее реализации. Если стратегии у компании ранее не было, то данный документ заменяют анализом операционной деятельности компании и выполнения краткосрочных планов;
• анализ макросреды и рынка - клиентов, конкурентов, поставщиков и т. д.;
• анализ внутренней среды предприятия и совмещение его результатов с оценкой внешней среды (с использованием матрицы SWOT). Анализ жизненного цикла компании или ее ключевого продукта;
• миссия и ценности компании;
• главная стратегическая цель, сформулированная собственником или при его участии;
• стратегическая карта (дерево стратегических целей);
• календарный план-график стратегических мероприятий и проектов;
• укрупненный стратегический бюджет как минимум на 3 года.

Инструментарий для составления всех указанных документов и визуализации данных чрезвычайно широк. В данном случае не так уж важно, в какую форму облечена информация, важнее, чтобы она была полной, исчерпывающей и конкретной. Цели должны быть сформулированы по стандарту SMART, планы продаж должны подтверждаться маркетинговыми выкладками, источники получения инвестиций должны быть указаны вместе с предполагаемыми объемами вложений и т. д.

Стратегия - это долгосрочный план развития, и пренебрежение к деталям, плохая проработка задач и недостаточно глубокое изучение рынка могут в итоге привести компанию к серьезным финансовым потерям и даже банкротству.

Члены комитета по стратегии

Даже в тех случаях, когда компания обязана внедрять практики корпоративного управления в соответствии с законодательством, закон не указывает прямо на то, нужно ли компании создавать комитет по стратегии и кого включать в его состав. Это дело самой компании.

На практике в комитет по стратегии часто включают самых сильных экспертов в области стратегии в компании (часто это независимые директора, хотя не обязательно) и членов правления, вовлеченных в задачи стратегического планирования. Причем в стратегический комитет могут входить не только члены совета директоров, но и рядовые сотрудники компании.

В моей практике в комитет по стратегии входили директор компании по маркетингу (не входивший в состав СД), генеральный директор компании, независимый директор (он обычно выполнял роль председателя, о чем ниже). Кроме того, на заседания или к заочной работе комитета часто по мере необходимости привлекаются и другие специалисты компании, чье экспертное мнение важно учесть при разработке стратегии. Нередко к работе комитета на временной основе подключают сторонних экспертов или даже целые организации, если их привлечение не противоречит другим стандартам работы компании (в том числе и политике конфиденциальности) и укладывается в бюджет. Например, исследовательская работа по изучению рынка для целей стратегии выполняется обычно сторонними специализированными организациями.

В штате больших компаний можно встретить целые отделы (иногда их называют отделами оргразвития), освобожденные от операционных задач и сфокусированные только на стратегической работе. Руководители таких отделов и, как минимум, некоторые их сотрудники обязательно должны входить в состав комитета по стратегии.

У комитета по стратегии должен быть председатель - он регулирует работу комитета. Председатель комитета обязательно должен быть членом совета директоров, так как он обеспечивает информационную связь между работой комитета и заседаниями совета. Поскольку он присутствует на совете, он знает позиции других членов совета и акционеров и может донести эти позиции до экспертов комитета, не входящих в СД.

Число членов комитета также остается полностью на усмотрение компании. Я в этом вопросе руководствуюсь обычной бизнес-практикой - число людей на совещании не должно превышать 8-9 человек, в противном случае эффективной работы не получится. Если же для разработки стратегии просто необходимо привлечь больше сотрудников компании, это проще сделать в форме рабочих групп, собирающихся между заседаниями комитета и работающих над точечными задачами и поручениями комитета.

Регламент работы комитета по стратегии

Комитет под управлением председателя сам выбирает комфортный для себя режим работы. Многое зависит от того, проживают ли, например, все члены комитета в одном городе. Если, к примеру, компания пригласила иногороднего независимого директора, и он вошел в том или ином качестве в состав комитета, ему больше приходится общаться с членами комитета по электронной почте или скайпу, чем лично.

Частота и формат общения зависят от многих факторов. Например, мне как председателю комитета по стратегии приходилось сталкиваться с тем, что рядовые члены комитета хорошо разбираются в своих профильных областях, но плохо - в стратегическом менеджменте. Им было трудно самим, без посторонней помощи составлять дерево стратегических целей или формулировать цели по стандарту SMART, не говоря уже о более сложных инструментах стратегического менеджмента. Это влияло на качество документов - они выходили непроработанными и порой нелогичными. В таких случаях работа над документами сопровождалась постоянной работой тренингового характера - мне важно было не только получить документы требуемого качества, но и научить сотрудников смотреть на задачи под нужным углом.

Если члены стратегического комитета - сотрудники предприятия, а председатель - независимый директор, то обычно сотрудники работают над стратегическими задачами автономно, в группах, по заранее согласованному плану. Получившиеся документы по мере готовности отправляются председателю по электронной почте для предварительного одобрения. Однако время от времени комитет должен собираться, поскольку обмен документами по электронной почте далеко не так эффективен, как личное общение.

Когда председатель комитета считает, что качество разработанных документов достигло требуемого уровня, а сам список документов полон, он выносит вопрос о рассмотрении и утверждении стратегии на совет директоров компании.

Порядок действий по разработке стратегии

Каждая компания разрабатывает стратегию, следуя собственному алгоритму. Но те, кто только вступает на этот путь, могут следовать следующему приблизительному порядку работы:

1. Совет директоров инициирует разработку (корректировку) стратегии, устанавливает сроки и ключевые параметры стратегии.
2. Совет директоров выбирает из своих членов председателя комитета по стратегии и поручает ему формирование комитета.
3. Председатель формирует комитет как из членов СД, так и из ведущих экспертов в компании, а также из сторонних экспертов, если считает это необходимым.
4. Комитет по СД собирается на установочное заседание, в ходе которого формирует целевой список стратегических документов и составляет календарный план работы.
5. В календарном плане каждая задача закрепляется за ответственным сотрудником. Если сотруднику для решения задачи необходимо привлечь других сотрудников организации или сторонних специалистов, он утверждает их список и бюджет на их привлечение у председателя комитета. Если это необходимо, председатель согласовывает списки и бюджет с советом директоров.
6. Члены комитета интенсивно работают над документами индивидуально или в составе своих рабочих групп, обмениваясь документами друг с другом и с председателем по электронной почте. Время от времени комитет собирается очно (или хотя бы в форме телеконференции) для обсуждения хода разработки стратегии.
7. В случае необходимости председатель комитета по стратегии выносит на совет директоров некоторые принципиальные вопросы, до получения ответов на которые комитет не может доработать стратегию. Например, комитет может запросить мнения совета по поводу уровня возможных заимствований и их источников, аппетита к риску, готовности открывать новые филиалы и производства, выхода на новые рынки, в том числе географические. Обмен мнениями между комитетом и СД важен для более эффективной работы комитета: все участники процесса разработки и утверждения стратегии должны придерживаться единой шкалы приоритетов.
8. Когда все стратегические документы готовы, комитет под руководством председателя готовит презентацию, содержащую ключевые положения стратегии в сжатом виде, и рассылает документы по стратегии членам СД заранее для ознакомления.
9. На очередном заседании СД председатель комитета по стратегии показывает членам СД презентацию и отвечает на их вопросы по предложенной стратегии развития. На это заседание СД часто приглашают и рядовых членов комитета по стратегии. Совет директоров либо утверждает стратегию, либо отправляет ее на доработку.