ФУНКЦИЯ «ВНУТРЕННИЙ АУДИТ» В СОВРЕМЕННОМ РОССИЙСКОМ БИЗНЕСЕ: ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

Данная статья представляет собой попытку взглянуть изнутри на то, чем живет современное подразделение внутреннего аудита, каких успехов достигает, с какими сложностями сталкивается и какие пути выбирает для своего дальнейшего развития. В качестве примера использован реальный опыт становления и развития Департамента внутреннего аудита в крупной розничной компании.

Департамент внутреннего аудита: первый год работы

В первый год становления функции внутренний аудит" происходит поиск оптимального пути, позволяющего быстро и максимально эффективно добиться результата, которого ожидают от функции собственники бизнеса. Как правило, от подразделения внутреннего аудита собственник ожидает получения полной, объективной и достоверной информации о функционировании системы внутреннего контроля, а также реальной помощи в совершенствовании бизнес-процессов, выраженной в своевременных, полных и правильных с точки зрения бизнеса аудиторских рекомендациях.

Если говорить на конкретном примере, причиной принятия решения о создании службы внутреннего аудита в нашей компании стало стремительное развитие бизнеса в условиях низкого уровня зрелости корпоративных и процессных контролей. Соответственно, ожидания ключевого заказчика функции внутренний аудит", прежде всего, были связаны с выявлением областей основных потерь и разработкой рекомендаций по созданию дополнительных процедур контроля.

За первый год работы внутренние аудиторы выполнили ряд проверок, включая, в том числе, функциональные аудиты (под данным видом понимается аудит ключевых функций, обеспечивающих реализацию стратегических и прочих целей компании) и аудит системы управления.

Также в конце первого года был проведен аудит взаимодействия элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой. В частности, в рамках данного аудита исследовались такие вопросы, как: соответствие маркетинговой политики компании требованиям рынка, эффективность системы управления изменениями, достоверность и полнота показателей публичной отчетности компании и т. д.

Кроме того, в первый год деятельности был разработан пятилетний стратегический план развития департамента внутреннего аудита, который учитывает цели компании и ожидания собственников бизнеса как ключевых заказчиков. Эти результаты позволили подразделению внутреннего аудита достичь соответствующего стратегического статуса в компании.

На первом этапе своего развития функция внутренний аудит" столкнулась с четырьмя основными сложностями.

Первая сложность связана с отношением собственников и менеджмента компании к вопросу разделения полномочий и ответственности за контроль.

С одной стороны, одна из основных ролей подразделения внутреннего аудита в системе управления - это роль обеспечения обратной связи между системой внутреннего контроля компании и внутренними или внешними изменениями. При условии обеспечения эффективной деятельности подразделения внутреннего аудита в компании обратная связь существует в виде системы своевременного и адекватного реагирования на данные изменения. Это должно отражаться, в первую очередь, в виде внесения изменений в процедуры внутреннего контроля. Поясним сказанное на примере 1.

С другой стороны, эта ключевая роль не означает, что именно подразделение внутреннего аудита несет полную ответственность за построение системы внутреннего контроля в компании. Как показывает опыт передовых мировых и российских компаний, построение эффективной системы внутреннего контроля возможно только в том случае, когда сам менеджмент играет главную роль в данном процессе, уделяя должное внимание вопросам внедрения и развития внутреннего контроля в компании. В таких компаниях высшее руководство не только несет ответственность за организацию эффективного внутреннего контроля, но и постоянно, при общении с сотрудниками компании, подчеркивает важность данной деятельности для достижения общих, в том числе и стратегических, целей компании.

Соответственно, обсуждая сложности, с которыми сталкиваются современные подразделения внутреннего аудита и контроля, в первую очередь стоит обратить внимание на вопрос разделения зон ответственности за обеспечение эффективного внутреннего контроля.

Вторая сложность связана с исторически сложившимся в России отношением к контролю как к механизму, позволяющему выявить и оценить уже произошедшие события, которые негативным образом повлияли на достижение организацией поставленных перед ней целей. Отсюда проистекает распространенное мнение, что контроль является не составной частью системы управления, а некой карательной функцией, основная цель которой - обеспечение выявления ошибок, допущенных сотрудниками компании при осуществлении ими своей деятельности, с последующим принятием организационных или кадровых решений.

Такой стереотип, безусловно, усложняет деятельность подразделения внутреннего аудита, так как в некоторых случаях вызывает противодействие проведению аудиторской проверки (чаще всего это скрытое противодействие, выраженное в несвоевременном предоставлении информации по аудиторскому запросу или в предоставлении информации в меньшем объеме, чем отражено в запросах аудиторов). Кроме того, данный подход обуславливает ориентацию менеджмента на ретроспективный, а не на превентивный контроль.

Для изменения данной ситуации рекомендуется проведение на периодической основе комплекса мероприятий по повышению информированности сотрудников компании, включая менеджмент, о целях, ключевых задачах и методах работы подразделения внутреннего аудита.

Данный комплекс может включать в себя различные мероприятия, в том числе создание страницы департамента внутреннего аудита на внутреннем информационном портале компании, публикацию статей в корпоративной прессе, проведение дней открытых дверей", внутренних обучающих семинаров и тренингов и т. д.

Третья сложность - подход менеджмента и собственников компании, в соответствии с которым эффект от деятельности внутреннего аудита сопоставляется с расходами, которые компания несет на содержание подразделения внутреннего аудита. Такой подход понятен с точки зрения бизнеса, но не в полной мере применим к оценке данного вида деятельности.

В первую очередь необходимо учитывать, что рекомендации внутренних аудиторов снижают риски потерь или наступления других неблагоприятных для компании событий, но оценить эти риски как до выполнения рекомендаций аудиторов, так и после, возможно не всегда. Особенно сложно давать оценку, когда вопрос касается рисков искажения той или иной формы отчетности, что, в свою очередь, приводит к риску принятия менеджментом неверного управленческого решения.

Кроме того, важно учитывать, что часто эффект от аудиторских рекомендаций проявляется на большом временном интервале, который возникает от момента выполнения рекомендаций до момента появления заметного влияния на показатели деятельности того или иного подразделения или бизнеса в целом.

А как возможно оценить влияние такого фактора, как участие подразделения внутренн��го аудита в создании системы противодействия корпоративному мошенничеству? Очевидно, что само по себе наличие такого подразделения существенно снижает риски применения сотрудниками компании мошеннических схем и является одной из мер противодействия.

Таким образом, оценка того вклада, который внутренний аудит привносит своей деятельностью, является не менее сложной задачей, чем оценка добавочной стоимости, создаваемой работой квалифицированного менеджера по подбору персонала или системного администратора.

Лучшей практикой в данной области является не оценка эффективности деятельности подразделения внутреннего аудита по классической схеме, через соотношение сэкономленных средств (сниженных рисков) и фактических расходов на содержание подразделения, а оценка полезности функции. Данную оценку деятельности службы внутреннего аудита может дать менеджмент компании, который находится в тесном взаимодействии с внутренними аудиторами и видит реальные результаты.

Четвертой сложностью, и возможно, самой значимой проблемой на данном этапе развития функции внутренний аудит" является дефицит квалифицированных специалистов. В первую очередь это обусловлено относительной молодостью профессии, и, как следствие, отсутствием серьезного базового образования для внутренних аудиторов, начинающих свой профессиональный путь в данной области.

Достаточно часто на различных профессиональных конференциях и встречах можно услышать мнение о том, что сегодня в стране недостаточно юристов и экономистов высокой квалификации. Молодых специалистов, получивших профильное образование по данным направлениям, много; в то же время, профессионалов сложно отыскать. И это при том, что почти каждое высшее учебное заведение выпускает ежегодно несколько десятков юристов и экономистов.

Если мы говорим о внутренних аудиторах, то сразу возникает вопрос: какие высшие учебные заведения выпускают специалистов по внутреннему аудиту и контролю? К сожалению, сегодня внутренний аудит в российских вузах не является отдельной специальностью, вопросы данной дисциплины в лучшем случае очень кратко рассматриваются в рамках курса Бухгалтерский учет и аудит". Поэтому единственно возможный на сегодняшний день путь притока молодой крови" в профессию - это обучение и профессиональная переподготовка специалистов из смежных областей: бухгалтеров, экономистов, финансистов, бизнес-аналитиков.

Довольно часто руководители подразделений внутреннего аудита используют внутренние ресурсы компании, привлекая к работе молодых способных сотрудников с хорошими базовыми знаниями, но не имеющих соответствующего опыта, выращивая" из них профессиональных внутренних аудиторов; при этом данный путь является достаточно длительным и ресурсоемким.

О некоторых проблемах и путях их решения

IT-аудит

Исходя из целей деятельности службы внутреннего аудита, ее сотрудники должны быть профессионалами не только в области рисков, аудита и внутреннего контроля. Внутренние аудиторы должны обладать знаниями в основных областях деятельности компании и хорошо понимать риски, присущие различным бизнес-процессам: закупки, сбыт, логистика, финансы и т. д.

Как показывает мировой опыт, а также опыт развития функции внутренний аудит" в крупных российских компаниях, одна из основных областей, требующих особенного внимания и отличающихся от других своей спецификой, - это область информационных технологий.

IT-аудит способствует повышению эффективности деятельности внутреннего аудита, позволяя использовать специализированный и углубленный подход к аудиту бизнес-процессов, включая оценку эффективности существующих автоматизированных контролей и разработку соответствующих рекомендаций по усовершенствованию ERP-систем, используемых в компании (см. пример 2).

Обычно внутренний аудитор не обладает глубокими знаниями в области информационных технологий, поэтому для проведения аудитов данной области необходимы сотрудники с особыми компетенциями: IT-аудиторы.

Стоит отметить при этом, что лучшей практикой в этой области является не проведение обособленных IT-аудитов, а использование находящегося в штате подразделения внутреннего аудита квалифицированного специалиста в данной области при проведении большинства операционных и финансовых аудитов.

Повышение эффективности внутреннего консалтинга

Возвращаясь к вопросу о развитии системы внутреннего контроля, отмечу, что задача внутреннего аудита заключается как в независимой оценке эффективности этой системы, так и в выработке рекомендаций по ее совершенствованию. Выработка рекомендаций подразумевает не только деятельность по разработке корректирующих мероприятий, но и такой эффективный механизм, как внутренний консалтинг. Внутренние аудиторы как профессионалы в области внутреннего контроля способны дать исполнительному руководству и владельцам" бизнес-процессов консультации по вопросам повышения эффективности системы внутреннего контроля.

Развитие внутреннего управленческого консалтинга неразрывно связано с определением ответственности за контроль. В организации, в которой и исполнительное руководство, и линейный менеджмент перекладывают ответственность за постановку системы внутреннего контроля на подразделение внутреннего аудита, управленческий консалтинг в вопросах контроля не будет востребован.

Напротив, лучшей практикой в области внутреннего управленческого консалтинга является привлечение исполнительным руководством или комитетом по аудиту сотрудников служб внутреннего аудита к участию в обсуждениях вопросов усовершенствования бизнес-процессов и выявления новых рисков.

Формами организации совместной работы менеджмента и внутренних аудиторов могут быть как совместные совещания, заседания и т. д., на которых обсуждаются ключевые вопросы, так и приглашение внутренних аудиторов в качестве экспертов к участию в рабочих группах по повышению эффективности процессов компании. Важно отметить, что аудитор, выступающий в составе рабочей группы, не должен вовлекаться в операционную деятельность и выполнять работу менеджмента или функциональных подразделений.

Как повысить профессионализм внутренних аудиторов?

Одним из способов решения проблемы недостатка квалифицированных специалистов во внутреннем аудите является использование модели компетенций, которая представляет собой формализацию профессиональных знаний и навыков сотрудников службы внутреннего аудита. Данная модель компетенций разрабатывается для всех специалистов, участвующих в деятельности подразделения, начиная от помощника аудитора и заканчивая руководителем подразделения. Подобная модель может включать в себя такие блоки, как базовые компетенции", технические навыки", профессиональные знания" и владение техниками и инструментами аудита". Ответственность за ее разработку возлагается на руководителя подразделения внутреннего аудита (при этом модель компетенции самого руководителя подразделения внутреннего аудита утверждается комитетом по аудиту).

На основании данной модели компетенций производится оценка уровня соответствия конкретного сотрудника. Результатом данной деятельности является список приоритетных областей развития для каждого из сотрудников и план индивидуальных тренингов, курсов или семинаров.

Несколько слов об эффективности деятельности подразделения внутреннего аудита

В нашем случае после создания в компании подразделения внутреннего аудита и получения результатов от его деятельности менеджмент компании смог сделать вывод о том, что внутренний аудит необходим и может быть полезен не только собственникам.

По сути, внутренние аудиторы весь непростой период бурного роста и развития организации являлись для менеджмента самым удобным инструментом получения достоверной информации, необходимой для принятия верных управленческих решений.

Кроме того, аудиторы помогли менеджменту не упустить из виду ключевые риски, присущие тем или иным процессам, и оказали помощь в создании системы управления рисками.