СТАНДАРТИЗАЦИЯ В ПРОЦЕДУРАХ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Успешная компания, которая имеет прибыль и продолжает развиваться, должна совершенствовать не только свой бизнес, но и корпоративное управление. Один из инструментов, который поможет сделать качественный скачок в развитии корпоративного управления, это стандартизация.

Если попытаться найти значение термина cтандартизация", то можно встретить массу определений, содержащихся как в нормативно-правовых актах, так и в открытых источниках: статьях и публикациях. Это связано с возможностью применения данного инструмента как в масштабах стран и отрасли, так и в рамках компании и ее бизнеc-процессов. Независимо от масштабов применения, стандартизация подразумевает под собой нормативный способ управления процессами путем воздействия на них сводом правил.

Как понять, что в компании возникает потребность в применении стандартизации?

Допустим, компания достаточно крупная и многие, если не все, процессы регламентированы. На каком-то этапе в жизни компании наступает момент, когда взаимодействующие между собой подразделения для получения результата прикладывают намного больше усилий, чем требуется. Они сталкиваются с частым ожиданием и повторением ненужных действий, поиском документов, разрешением случайных конфликтов и т. п. Вместо выполнения понятного процесса работники становятся участниками деятельности", связанной с преодолением организационного многообразия. Конечно, в итоге получается результат. Выплачивается зарплата, выполняются КПЭ. Но это происходит до тех пор, пока кто-нибудь не подсчитает потери, связанные с выполнением множества необязательных действий, которые возникают из-за отклонения процесса от оптимального сценария. Наступает момент, когда компания начинает ощущать потребность в сокращении многообразия".

Для борьбы с этим ощущением" и используется инструмент под названием стандартизация.

Чтобы успешно использовать этот инструмент в процедурах корпоративного управления, необходимо четко определить цели, которые мы преследуем. Это снизит риск превращения стандартизации в обычную регламентацию, которая к тому же усложнит уже существующие процессы.

Применение стандартизации в процедурах корпоративного управления позволит нам:

• снизить издержки во взаимодействии структурных подразделений;
• устранить временные потери, связанные с необоснованным многообразием документов и действий;
• повысить эффективность выполнения процессов компании в целом.

В зависимости от особенностей, связанных с размером компании и отраслью, в которой она занята, достижение указанных целей осуществляется путем решения следующих задач:

• сквозной анализ бизнес-процессов;
• формирование стандарта его выполнения;
• наполнение бизнес-процессов единообразными формами документов и условиями выполнения.

Решение указанных задач может происходить поэтапно или параллельно. Это зависит от ресурсов, выделенных компанией на внедрение стандартизации, и поставленных сроков. Конечно, поэтапное решение задач позволяет более качественно внедрить стандартизацию и минимизировать риски, связанные как раз с постепенным превращением нашей деятельности по стандартизации в регламентацию.

Важно различать объект и область стандартизации. Объектом является предмет, подлежащий стандартизации (процесс, услуга и т. п.). Совокупность объектов называют областью стандартизации. Ею может выступать любая сфера человеческой деятельности: производство, управление, сельское хозяйство и т. д. В нашем случае областью стандартизации является корпоративное управление, а объектом - процессы, протекающие при взаимодействии между структурными подразделениями, а также документы, сопутствующие таким процессам.

Стандартизация может осуществляться в различных формах.

Самая распространенная форма - систематизация.

Целью систематизации является расположение объекта стандартизации в определенном порядке и последовательности, образующей удобную для использования систему. Эта форма является постоянным спутником жизни любой компании независимо от того, внедряется ли в ней стандартизация.

Унификация - форма стандартизации, целью которой является рациональное уменьшение числа типов, видов и размеров объектов одинакового функционального назначения[1]. Объектами унификации могут выступать формы документов и процессы. Эта форма является прямым следствием осознания компанией потребности в сокращении многообразия".

Типизация - заключается в разработке и установлении типовых решений[2]. Применительно к корпоративному управлению типизация состоит в разработке единых процедур и форм документов.

Опять же, речь не идет о том, что нужно создавать вал" шаблонов и стандартов на процесс". Нужно формировать максимально однотипные процедуры и наполнять их унифицированными документами, которые используются не в одном, а в нескольких однородных процессах.

Чтобы иметь представление об объеме объектов стандартизации", когда речь пойдет о внедрении стандартизации в корпоративном управлении СИБУРа, необходимо посмотреть на структуру органов управления Группы СИБУР.

Во главе всей Группы СИБУР стоит ОАО СИБУР Холдинг", органами управления которого являются общее собрание акционеров и совет директоров. Одновременно в ОАО СИБУР Холдинг" созданы и действуют несколько комитетов совета директоров: комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегии и инвестициям и комитет по аудиту. Руководство текущей деятельностью осуществляют правление и единоличный исполнительный орган, чьи функции переданы управляющей организации - ООО СИБУР".

В свою очередь, в ООО СИБУР" органом управления является общее собрание участников, а исполнительными органами - генеральный директор и правление.

В ООО СИБУР" действуют следующие комитеты правления: инвестиционный комитет, комитет по этике и дисциплине, комитет по управлению организационными проектами, научно-технический комитет, комитет по кадрам, комитет по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды. В рамках инвестиционного комитета и комитета по управлению организационными проектами создаются и действуют временные органы управления проектами - управляющие советы.

В целях исполнения требований действующего законодательства приказом генерального директора создаются различные комиссии, осуществляющие рассмотрение и принятие решений по различным вопросам деятельности ООО СИБУР". В отличие от комитетов правления, компетенции комиссий связаны с решением более узких задач.

В десяти дочерних обществах созданы советы директоров.

Ранее мы говорили о том, что в какой-то момент компания начинает ощущать потребность в сокращении многообразия". Иногда такое ощущение может возникнуть уже при взгляде на структуру органов управления.

С целью сокращения издержек, связанных с взаимодействием структурных подразделений при подготовке к различным совещаниям, временных потерь, вытекающих из многообразия документов, сопровождающих такую подготовку, и как следствие - с целью повышения эффективности корпоративного управления мы поставили перед собой задачу достичь единообразия при организации подготовки к проведению заседаний в ООО СИБУР". Решение ее было разбито на несколько этапов (сразу хочется сделать оговорку, что в контексте работы по стандартизации под органами управления мы не будем иметь в виду общее собрание акционеров или общее собрание участников):

1. Сквозной анализ процессов, выполняемых руководителями и работниками всех уровней.

Наше подразделение прекрасно представляет, какая работа идет при подготовке к проведению заседаний органов управления. Несмотря на это, мы проводили встречи с ответственными подразделениями для выявления особенностей и проблем, с которыми они сталкиваются при подготовке к различным совещаниям. Нашей задачей было выявить нагрузку, которая падала на специалистов по причине излишнего многообразия" документов и процессов.

Например, подразделения готовили материалы к одному мероприятию, но делали это в сроки и в соответствии с требованиями, относящимися к проведению другого мероприятия. Это явилось следствием неоправданного многообразия регламентирующих документов и процессов, в связи с чем перед нами стояла следующая задача:

2. Анализ документов, сопутствующих процессу подготовки и проведения заседаний всех существующих органов управления.

На этом этапе мы пытались выяснить обоснованность многообразия регламентирующих документов, ведь когда формировался тот или иной орган управления, у председателей всегда были свои задумки, требования и представления о том, в каком виде они хотят проводить совещания. С учетом этого и проводилась регламентация порядка подготовки и проведения заседания того или иного органа. В этом не было бы ничего страшного, если бы количество различного рода формаций в компании, а следовательно, и положений о том или ином органе, не колебалось бы в районе двухсот. На основании результатов анализа были сформированы следующие задачи:

3. Разработка единообразных шаблонов документов (повестка дня, протоколы, пояснительные записки, бюллетени, письменные мнения, уведомления и т. д.).

4. Разработка максимально схожего порядка подготовки к проведению заседаний.

Задача максимум: разработать единые для всех органов управления требования к проведению тех или иных совещаний, которые могли бы быть заложены во всех регламентирующих документах и положениях.

Основной проблемой было большое количество заинтересованных лиц, у каждого из которых имелись свои представления об оптимальном формате работы органа управления. На этом этапе было важно не только найти золотую середину, но и убедить в этом всех согласующих.

В ходе проведенной работы была разработана Концепция внутренних коллегиальных совещательных органов, которая содержала единые требования к созданию и утверждению различного рода формаций в компании. Приведение регламентирующих документов в соответствие с такими требованиями обеспечило единый подход к подготовке и проведению заседаний всех органов управления. Это позволило ответственным подразделениям осуществлять однотипные действия с использованием унифицированных документов, и тем самым снизить издержки, связанные с несоблюдением сроков, постоянным уточнением процесса, появлением открытых вопросов.

В настоящее время сформирован единый подход к проведению различных совещаний (см. рисунок 1):

Рисунок 1.Порядок подготовки к проведению заседаний коллегиальных органов

1 - формирование повестки дня;

2 - согласование материалов специалистами разных функций и секретарем заседания;

3 - визирование и представление согласованных материалов, которые в дальнейшем передаются для ознакомления членам органа управления.

В случае невозможности для кого-то из членов органа управления принять участие в заседании при рассмотрении вопросов повестки дня может быть учтено письменное мнение отсутствующего члена.

На этом работа по стандартизации не закончилась.

Очередная задача, которую мы решали, - разработка типовых формулировок проектов решений по вопросам компетенции органов управления.

На этапе сквозного анализа выполняемых процессов никем из структурных подразделений не была озвучена проблема, связанная с формулировками проектов решений. Мы столкнулись с тем, что, по сути, ответственные подразделения предлагали некорректные проекты решений в силу неглубокого знания законодательства и отсутствия практики использования емких формулировок и навыков единообразного написания должностей. Работа по приведению проектов решений в соответствие с компетенциями органов управления инициировалась нашим подразделением.

Мы разработали типовые шаблоны проектов решений ключевых органов управления в соответствии с их компетенциями.

Благодаря этому мы смогли:

• повысить качество подготавливаемых материалов для согласования;
• оптимизировать время на подготовку и согласование проектов решений;
• сократить количество вариантов некорректного написания проектов решений;
• облегчить процесс анализа материалов согласующими.

Решение поставленных задач в рамках стандартизации процедур корпоративного управления позволило нам разработать унифицированные инструкции по подготовке и предоставлению материалов к заседаниям органов управления.

В инструкциях подробно указаны:

• информация, обязательная к представлению;
• порядок и сроки подготовки документов и материалов;
• формат и объем представляемых документов;
• список согласующих и визирующих лиц.

Еще одним результатом стандартизации в форме типизации стало создание корпоративного календаря на основе существующего в Microsoft Outlook, который содержит повестку дня, состав участников планируемого заседания, в том числе приглашенных, и может использоваться в качестве места сосредоточения материалов, необходимых для рассмотрения вопросов повестки дня соответствующих заседаний.

Для приведения корпоративного календаря к единообразию нами было разработано и введено в действие Краткое руководство по пользованию корпоративным календарем", в котором был закреплен шаблон сообщения о проведении заседаний. Обязательным элементом данного шаблона является ФИО лица, созывающего заседание с участием руководства компании.

СИБУР не остановился на достигнутом и распространил стандартизацию на дочерние и зависимые общества.

Областью стандартизации стало корпоративное управление, а объектами - коллегиальные формации и регламентирующие их деятельность документы.

Нам предстояло решить задачу сокращения многообразия создаваемых и уже созданных на предприятиях коллегиальных формаций и приведения их к единому виду благодаря адаптации Концепции коллегиальных совещательных органов СИБУР.

Первым шагом, естественно, был анализ всех созданных на предприятиях органов. Для этого мы разработали специальный реестр, который заполнялся ответственными службами всех предприятий.

На основании этих реестров мы получили представление:

• о видах формаций и их количестве;
• о категории профнаправленности;
• о формальном и фактическом существовании;
• об основных видах документов, утверждающих создание или регламентирующих их деятельность.

По итогам проделанной работы были сделаны следующие выводы:

1. Отсутствует единый системный подход при учреждении и формализации внутренних коллегиальных органов (абсолютно неоправданное многообразие всевозможных формаций: рабочие и экспертные команды, советы, подсоветы, штабы и т. д.).
2. Отсутствует единый методологический подход к созданию документов, регламентирующих деятельность коллегиальных органов, объектов исследования.
3. Существующие на предприятиях коллегиальные формации не в полной мере встроены в структуру корпоративного управления, их компетенции изложены в разрозненных документах, что затрудняет видение картины в целом.

На предприятии зачастую могли быть созданы и формально действовать органы с одинаковыми названиями и целями. Например, на одном из предприятий одновременно действовали 40 рабочих групп по обеспечению пожарной безопасности.

Для решения выявленных проблем нами была разработана локальная Концепция коллегиальных совещательных органов, в соответствии с которой в дочерних обществах возможно создать два типа формаций:

1. Постоянно действующий коллегиальный совещательный орган - комитет.
2. Временный или постоянно действующий орган - комиссия.

Все другие совещательные формации должны были прекратить свое существование.

Документом, закрепляющим особенности создания и действия коллегиальных органов, стал стандарт предприятия: Методические указания по созданию внутренних коллегиальных совещательных органов и иных коллегиальных формаций", который разрабатывался предприятиями на основе требований, действующих в ООО СИБУР".

В стандарте предприятия закреплены единые требования по порядку учреждения и проведения заседаний упомянутых органов. Более того, в целях унификации форм документов, сопутствующих процессам подготовки и проведения заседаний на предприятиях, были разработаны (на основе используемых в ООО СИБУР") шаблоны поясн��тельной записки, протокола заседания и уведомления о его проведении.

Внедрение локальной Концепции на предприятиях происходит сейчас в связке с внедрением стандарта предприятия и шаблонов документов.

Изначально для внедрения Концепции и методических указаний было выбрано одно пилотное предприятие. Это позволило нам понять, насколько корректно адаптируется Концепция. Мы смогли узнать о производственных и отраслевых особенностях деятельности предприятия, которые необходимо было учесть при дальнейшем внедрении Концепции в остальных дочерних и зависимых обществах. Именно поэтому нам видится правильным не применять стандартизацию глобальным способом, сразу и на всем, а опробовать внедрение на одном-двух предприятиях. Это гораздо проще, нежели решать одну и ту же проблему в нескольких предприятиях одновременно.

В настоящее время Концепция внедрена в одиннадцати дочерних компаниях. В планах на 2014 год внедрение Концепции на пяти предприятиях группы СИБУР.

Хочется упомянуть о внедрении типовых уставов в дочерних и зависимых обществах, а также в нескольких совместных предприятиях. Несложно догадаться, что уставы предприятий группы СИБУР содержали положения, отличные друг от друга. Более того, на некоторых предприятиях в уставы по несколько лет не вносились изменения, не происходила актуализация. Это приводило к тому, что положения устава могли не соответствовать требованиям законодательства РФ. Устав мог содержать компетенции совета директоров, который никогда не создавался на предприятии. Или в уставе мог быть прописан неоправданно сложный механизм по отчуждению долей. Все это порождало массу неудобств в случае принятия корпоративных решений, например, о выходе из общества или о его реорганизации. Перед нами вставал ряд проблем, связанных с невозможностью оперативно осуществить требуемые мероприятия.

Попытки дать обязательные указания предприятиям внести необходимые изменения в свои уставы приносили временный результат, на достижение которого тратилось слишком много сил. Единственным выходом в такой ситуации стало внедрение в дочерних и зависимых обществах единообразных типовых уставов. Мы разработали 2 вида уставов: для обществ, в которых действует совет директоров, и для обществ без совета директоров.

Централизованно внедрить разработанный нами устав в дочерних обществах не составило особых проблем. Чего не скажешь о совместных предприятиях. Там были свои организационные трудности, связанные с участием других владельцев.

В конечном итоге, благодаря внедренным типовым уставам, мы максимально снизили издержки, связанные с подготовкой мероприятий в рамках реализации корпоративных проектов. Во всех уставах был закреплен одинаковый порядок выхода из общества, одинаковые компетенции, одинаковый кворум для принятия решений. Механизм актуализации уставов дочерних обществ обрел шаблонный вид и перестал быть головной болью для ответственных подразделений.

В заключение несколько слов о стандартизации в работе с акционерами.

Это та область, в которой необходимость применения стандартизации минимальна, что связано с достаточно серьезной регламентацией процессов, касающихся работы с акционерами, со стороны законодательства Российской Федерации. Затягивать процессы и превращать их в деятельность" просто не получится. Материалы, представляемые на общих собраниях акционеров, как правило, имеют единообразный вид независимо от того, проводилась стандартизация или нет. В настоящее время работа с акционерами ведется во всех компаниях примерно одинаково. Необходимая информация размещается на сайте, и все акционеры могут получить материалы к общему собранию, ознакомиться с внутренними документами компании, с дивидендной политикой и с другой информацией, касающейся обеспечения их прав и интересов.

В рамках работы с акционерами мы стандартизировали две формы дополнительного информирования акционеров по следующим тематикам:

• Ежеквартальный сводный отчет о статусе хода реализации Инвестиционных проектов, который готовится ответственными подразделениями в соответствии с шаблоном презентации, утвержденным внутри компании.
• Справка о ключевых изменениях в организационной структуре компании, которая, в том числе, содержит информацию относительно ключевых кадровых назначений топ-менеджента в СИБУРе и на предприятиях. Эта справка также представляется ежеквартально.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что стандартизация - сложный, ресурсозатратный, но вместе с тем полезный инструмент, направленный на повышение качества деятельности компании, отвечающий интересам и требованиям как владельцев бизнеса, так и менеджмента. На своем примере СИБУР продемонстрировал руководству эффективность внедрения стандартизации, в результате которой компания не только снизила издержки, возникающие при взаимодействии структурных подразделений, но и повысила эффективность текущей деятельности, высвободив дополнительные профессиональные ресурсы.