Со всей искренностью хочу предложить вниманию читателей книгу первого заместителя директора Российского института директоров и независимого директора, входящего в советы директоров многих частных и государственных компаний, - Владимира Вербицкого Из идеального реальному"[1].

Эта книга совершенно удивительная. Она содержит философский взгляд на вопрос о том, что такое корпоративное управление и какова его роль в современной российской компании, как соотносится корпоративное управление и менеджмент, в чем заключается роль совета директоров и независимого директора. Но одновременно книга очень практична, поскольку изобилует конкретными рекомендациями и методиками, связанными с построением системы корпоративного управления и ее отдельных элементов, формированием и работой совета директоров. Здесь рассматривается огромное количество практических кейсов, убедительно аргументирующих выводы и рекомендации автора.

Эта книга очень прагматична. Я бы сказал, что в ней представлен взгляд продвинутого менеджера-собственника на то, когда и в какой степени компании целесообразно следовать рекомендациям лучшей практики корпоративного управления. Здесь мы не найдем привычного призыва теоретиков от корпоративного управления в максимальной степени следовать рекомендациям международной лучшей практики. Скорее наоборот: автор очень скептически относится к некоторым рекомендациям известных консультантов в этой области, не боится спорить с ними и высказывать собственное мнение.

Эта книга очень личная. Здесь отчетливо видно, как те или иные выводы, позиции, рекомендации рождались исходя из личного опыта автора, причем не только опыта консультанта в области корпоративного управления, но и жизненного опыта, переосмысленного и наложенного на область профессиональной деятельности.

Эта книга очень академична. Автор исследует точки зрения огромного количества специалистов международного класса в области корпоративного управления, менеджмента, творчески их обобщает и интерпретирует применительно к российским реалиям.

Наконец, эта книга написана живым языком и изложена в непривычном для нас стиле. В какой-то степени ее можно назвать исповедью, очень откровенным рассказом о самом авторе, его истории, о том, как он пришел к тому или иному выводу. Вместе с тем, открывая ее страницы, вы вступаете в диалог с автором, в атмосферу дискуссии, коллективного поиска правильных решений. Книга - отнюдь не учебник, а скорее инструмент для выстраивания собственного мыслительного процесса.

Признаюсь, что я начал ее читать с определенным скепсисом: мои неоднократные обращения к Владимиру Вербицкому с просьбой поделиться своим опытом на страницах нашего журнала нередко наталкивались на ответ: Я не писатель, не хочу тратить время на подготовку статьи". Однако, прочитав первые страницы, я уже не мог оторваться, получил большое эстетическое и интеллектуальное наслаждение и искренне рекомендую ее всем читателям нашего журнала.

Полный список магазинов, где можно приобрести книгу Владимира Вербицкого, смотрите на сайте: http://www.alpinabook.ru/content/publisher/where_to_buy.html.

С согласия автора ниже мы приводим одну из глав книги.

Главный редактор журнала - Александр Семенов.

Владимир Вербицкий

ИЗ ИДЕАЛЬНОГО РЕАЛЬНОМУ[U1]

Глава 4

Диалектика развития корпоративного управления в России

Когда в 2003 г. я присоединился к команде Российского института директоров и начал профессионально заниматься корпоративным управлением, вопрос, вынесенный в название этой главы, даже еще не мог быть поставлен. Страна, по сути, только начинала осваивать азы этой новой проблемной области по зарубежным книгам и стандартам. Совсем недавно, в конце 2001 г., правительством России был одобрен первый национальный стандарт в области корпоративного управления - Кодекс корпоративного поведения.

Сам Российский институт директоров был учрежден в том же 2001 г. крупнейшими российскими компаниями для решения задач миссионерско-просветительского" характера: разработать сам этот кодекс, а также образовательные программы в области корпоративного управления и реализовать их в Москве и регионах, выпустить российские учебники по корпоративному управлению, реализовать в ведущих российских компаниях пилотные проекты по внедрению передовых стандартов корпоративного управления в практику их работы, организовать проведение публичных мероприятий по этой проблемной теме (конференции, конкурсы годовых отчетов), начать формирование национального профессионального сообщества независимых директоров.

Но прошли годы, мы набрались опыта, набили шишки" и на многие вещи, казавшиеся вчера незыблемыми, стали смотреть несколько иначе. Как считает Р. Флорида, остаются те структуры и практики, которые реально улучшают условия работы и помогают повысить эффективность"[2]. А тут еще и кризис 2008 г. заставил специалистов по корпоративному управлению во всем мире провести перезагрузку" некогда казавшихся фундаментальными представлений идеального корпоративного управления.

Вообще кризис у меня ассоциируется со штормом, а если точнее, с его очищающей функцией. Вы никогда не наблюдали побережье моря или океана после шторма? Оно усеяно различными вещами либо забытыми хозяевами, а значит, они были им не очень нужны, либо, что очень важно, плохо прикрепленными. Точно так и различные функционалы, плохо прикрепленные" к реальным полезным" бизнес-процессам компаний, во время кризиса исчезают, в то время как другие функционалы, хорошо встроенные в бизнес, только усиливают свое влияние и получают дополнительное развитие.

И нельзя сказать, что новые мысли являются антагонистическими по отношению к предыдущим представлениям. Они, скорее, имеют характер диалектического развития предыдущих представлений.

Если так, то давайте попробуем поговорить о характере происшедших изменений в формате известных в философии парных категорий диалектики, что мы с коллегами и попытались сделать в 2010 г. в статье Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом?"[3] По нашему мнению, можно выделить шесть парных диалектических категорий в области развития корпоративного управления в России:

1. независимость и профессионализм членов советов директоров;
2. внешние формы и внутренние потребности;
3. иностранные и российские независимые директора;
4. крупный и средний бизнесы;
5. частный бизнес и государство;
6. corporate governance amp; corporate management.

Хочу сразу акцентировать ваше внимание на использовании союза И, а не ИЛИ. Дело в том, что далее, по ходу рассмотрения этих парных категорий, периодически будет возникать соблазн рассматривать их как антагонистические, что категорически неверно. Хочу, чтобы вы видели в противоречивости и противоположности не их разности", а их общности". И не могу не привести в связи с этим мудрую цитату японских гуру с опытом работы в советах директоров известных мировых компаний, Икудзиро Нонаки и Хиротака Такеути, из их статьи с символическим названием Мудрый руководитель", к мыслям из которой мы будем еще не единожды обращаться: Мудрые руководители стремятся осознать противоречивость природы человека, в которой есть добро и зло, вежливость и грубость, оптимизм и пессимизм, прилежание и лень, и понять, как эти качества соединяются в разных ситуациях. Они не пытаются устранить эти противоположности - они мыслят диалектически, а потому смотрят на них с высоты. Они не выбирают ldquo;или, илиrdquo;, предпочитая ldquo;и то, и этоrdquo;"[4].

Независимость и профессионализм членов советов директоров

Независимость членов советов директоров всегда рассматривалась как основополагающий принцип всей проблематики корпоративного управления. На начальной стадии развития корпоративного управления в России этому аспекту уделялось первостепенное внимание, возможно, даже излишнее и в ущерб профессиональным качествам членов советов директоров. Нужно признать, что разговор больше шел о соответствии директоров формальным критериям независимости.

По мере того как независимых членов советов становилось все больше, а особенно после кризиса 2008 г., стали все более настойчиво звучать голоса о необходимости более пристального внимания к вопросам их профессиональных компетенций. Мне представляется, что поворотную роль в этой дискуссии сыграла вышедшая в России в 2011 г. статья Роберта Позена из Гарвардской школы бизнеса Советы директоров: сборная профессионалов"[5] [18]. В своих рассуждениях он отталкивается от констатации того, что советы директоров обанкротившихся банков - а также их комитеты по аудиту, вознаграждению и назначению руководителей высшего звена - на 80% состояли из независимых членов". На повестку дня в полный рост встал вопрос профессионализма членов советов директоров, содержательных аспектов их деятельности, их функциональности - и Р. Позен предлагает модель профессионального совета.

Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис еще в 2005 г. в своей книге Совет директоров - взгляд изнутри" писали: Исследования, проводившиеся на протяжении почти двадцати лет, показывают, что нет убедительных доказательств существования связи между структурой совета (особенно независимостью его членов) и финансовым успехом компании", а самый важный фактор эффективности членов совета - не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании"[6]. По сути, если выразиться математически, то необходимым и достаточным условием эффективности работы совета директоров является наличие в его составе независимых директоров с необходимым именно этой компании стратегическим опытом. Лично я это формулирую чуть иначе, но с тем же смыслом: член совета директоров должен быть способен выдавать независимое суждение, которое является его профессиональной компетенцией.

Р. Лебланк и Дж. Гиллис далее говорят, что настало время сместить фокус законов о независимости" с отношений на оценку компетентности и особенностей поведения отдельных членов совета", и считают, что эффективность члена совета является функцией от его независимости, компетентности и поведения". Чувствуете, как нас заставляют рассуждать уже в параметрах трех-, а не однофакторной модели - только независимость?

Что касается разделения ими членов совета директоров уже на функциональных и нефункциональных, мы остановимся на этом позже.

Думаю, что именно здесь, рассуждая о профессионализме членов советов директоров, самое место остановиться на их возрасте. Дело в том, что ко мне часто, особенно в последнее время, когда эта тема стала как никогда популярна в России, обращаются довольно молодые менеджеры (даже до 30 лет) с просьбой посоветовать, как им стать уже сейчас профессиональными независимыми членами советов директоров. Мой простой ответ - что эта тема для них станет актуальной лет через пятнадцать-двадцать - их, как правило, совершенно не устраивает. Вот я и хочу ответить немного сложнее и именно сейчас, говоря о профессионализме. Малкольм Гладуэлл в своем культовом мировом бестселлере Гении и аутсайдеры" на весьма красочных примерах таких всемирно известных людей, как Билл Джой, группа Beatles, Билл Гейтс, показывает выведенное психологами правило 10 000 часов". Он приводит слова невропатолога Даниэля Левитина о том, что из многочисленных исследований вырисовывается следующая картина: о какой бы области ни шла речь, для достижения уровня мастерства (профессионализма. - В. В.) требуется 10 000 часов практики. Десять тысяч часов эквиваленты примерно трем часам практики в день, или двадцати часам в неделю на протяжении десяти лет"[7].

Насколько я понимаю, чтобы быть готовым к профессиональной (мaacute;стерской) деятельности члена совета директоров, нужно минимум десять лет поработать на позиции топ-менеджера, а этого ну никак к тридцати годам не успеть. Упомянутые выше японские коллеги И. Нонака и Х. Такеути считают, что генеральные директора (будущие члены советов директоров. - В. В.) должны обрести житейскую мудрость - это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценивать происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств, и ориентироваться на нравственные ценности"[8].

Выходит, что снова нужно потратить годы и годы кропотливого менеджерского труда, прежде чем можно сесть в такое желанное и заветное кресло профессионального независимого директора. Вывод: профессиональный член совета директоров не может быть молодым. Да не обидятся на меня молодые, энергичные, умные и перспективные менеджеры, которые со временем станут мудрыми и профессиональными независимыми директорами.

Нужно признать, что есть и более позитивная для молодых менеджеров точка зрения, состоящая в том, что компаниям следует прислушиваться к так называемому поколению Y, в том числе и в формате их членства в советах директоров, для сохранения конкурентоспособности компаний в кардинально иных современных условиях турбулентной внешней среды. В этом контексте весьма примечателен пример мировой компании Starbucks, которая ввела в совет директоров 29‑летнего эксперта по социальным медиа Клару Шай. А Питер Кейв-Гиббс, бывший глава лондонского подразделения известной международной рекрутинговой компании Heidrick amp; Strugggles, считает, что представители поколения Y хорошо образованы, знают множество иностранных языков, разбираются в технологиях и легко воспринимают перемены; они меняют способ ведения бизнеса; а их возраст не имеет при этом никакого значения"[9]. И если уж быть компромиссным, а не догматически держаться только за свою точку зрения, то я думаю, что один такой член совета директоров был бы вполне полезен.

В завершение обсуждения этой парной диалектической категории хочу снова вернуться к независимости членов советов директоров, теперь уже исходя из психологии. Профессор психологии из Northeastern University Дэвид де Стено пишет, что большинство считают репутацию залогом честности. Вопреки общему мнению честность - материя переменчивая. Вывод: будет ли вести себя человек честно, зависит от обстоятельств. Профессиональные качества относительно стабильны, они не зависят от того, что выгоднее человеку в данный момент"[10].

Значит, если исходить из того, что независимость членов совета директоров коррелирует с честностью, то вывод психологов относительно использования исключительно только критерия независимость" для подбора членов совета напрашивается не самый радужный. Получается, что профессионализм - более устойчивая категория, чем честность. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще считают, что независимость членов советов директоров может в большей степени быть состоянием души, чем определимой функцией, и зависит от личных качеств соответствующего лица и его поведения в зале заседаний".

Внешние формы и внутренние потребности

На ранней фазе становления корпоративного управления в России доминировали внешние формы корпоративного управления, то есть уклон на формальное соблюдение требований законодательства и рекомендаций CGBP, которые выдвигались биржами, потенциальными инвесторами и другими стейкхолдерами. Компании активно разрабатывали в красивых формулировках внутренние документы, формализующие такие составляющие корпоративного управления, как информационная и дивидендная политики, взаимодействие с инвесторами (в России возникла до сих пор неизвестная диковинная профессия специалист по invеstоr rеlаtiоns1, а проще IR-щик"), работа корпоративного секретаря и др.

Многие компании приняли собственные кодексы корпоративного поведения/управления, ввели в состав советов директоров независимых директоров, создали комитеты советов директоров (по аудиту, кадрам и вознаграждениям, корпоративному управлению, стратегии и т. п.).

Пожалуй, что главным, если не единственным, драйвером этих нововведений для компаний стали публичные размещения их акций на биржах, в основном зарубежных (как правило, США и Европы). Бум публичных размещений среди российских компаний пришелся на 20062007 гг. Наблюдение за такими российскими компаниями, в том числе в формате исследований Российского института директоров, показало, что интерес большого числа таких компаний к вопросам состояния их систем корпоративного управления после публичных размещений их акций (IPO - Initial Public Offering) уменьшается. Этому в немалой степени способствовал период бурного роста фондового рынка начала 2000‑х гг. и доступность публичного капитала вследствие избытка ликвидности на глобальных финансовых рынках.

Как однажды сказал мне IR-щик одной только что проведшей IPO российской компании, несколько недоумевая по поводу моих настойчивых советов о необходимости проведения для его компании внешней независимой оценки уровня корпоративного управления, что на их road show инвесторы ни разу не спросили его об уровне корпоративного управления в их компании. Акции этой компании расходились среди зарубежных портфельных инвесторов как горячие пирожки. И сложно было ему что-то доказать именно тогда, так как они были первые в России в своей отрасли и для них у инвесторов были просто зарезервированы" средства (в критериях регион/страна - отрасль они были единственным вариантом для формирования инвестиционного портфеля глобальных инвесторов).

Да, в то время требовалось иметь минимально необходимый джентльменский набор" атрибутов из рекомендаций CGBP - и этого было вполне достаточно для успешного размещения акций на бирже. Но время шло, на биржах размещалось все больше российских компаний, у инвесторов появлялись альтернативы во вложении своих средств, и они стали все больше внимания уделять уровню корпоративного управления. Тут подоспел кризис 2008 г., как нежданный Идеальный шторм" по Вольфгангу Петерсену или Черный лебедь" по Нассиму Талебу. Все как‑то неожиданно обнаружили, что корпоративное управление как красивый внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании уже не дает прежнего эффекта.

Инвесторы, помимо снижения своей активности, стали вообще значительно более осмотрительными и очень внимательными к таким вопросам, как системы внутреннего контроля и управления рисками, реального (а не формального) выполнения советами директоров задач стратегического управления компаниями и контроля работы ее менеджмента. Возникла потребность в глубинном понимании сути акционерного капитала, в том числе порой противоречивых интересов разных групп акционеров (мажоритарных и миноритарных, стратегических и краткосрочных), а также в понимании закономерностей распределения информации внутри компании (инсайдеры и аутсайдеры).

Возникло, если его не было ранее, или усилилось многократно понимание необходимости комплексного и системного подходов к совершенствованию систем корпоративного управления компаний в целях обеспечения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Акционеры стали приходить к пониманию, что именно такие подходы не только учитывают внешние проявления предпринимаемых компаниями действий, но и ориентируют на удовлетворение внутренних потребностей, продиктованных логикой развития бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, и экономики в целом. Акционеры начали понимать, что качественное корпоративное управление - это не только инструмент инвестиционной привлекательности компаний, но и реального повышения их эффективности.

Иностранные и российские независимые директора

До 20052007 гг. в советы директоров российских компаний в качестве независимых директоров преимущественно привлекались иностранные специалисты. Как правило, ими являлись бывшие профессиональные управленцы, консультанты, эксперты, бывшие политики, обладающие значительным отраслевым и функциональным опытом, а также деловой репутацией международного уровня. Понятно, что это было следствием проведения IPO российскими компаниями преимущественно на зарубежных биржах. Институциональные инвесторы, в основном зарубежные, более позитивно воспринимают в качестве независимых директоров иностранных практиков, которые для них более понятны и предсказуемы, а также воспринимаются ими как носители передовых международных стандартов и культуры ведения бизнеса.

После 2008 г. доля иностранцев в советах директоров российских компаний стала снижаться. Обусловлено это в большой степени возникшей потребностью компаний в непосредственном внедрении уже принятых ими в форме внутренних документов стандартов корпоративного управления. Важно стало не просто продекларировать создание в компании системы корпоративного управления на базе рекомендаций CGBP, но и обеспечить ее полноценное и, главное, эффективное функционирование на практике.

В такой ситуации в дополнение (но никак не вместо!) к иностранным специалистам, обладающим большим опытом работы за рубежом и знающим, что из себя должна представлять система корпоративного управления компании, стали приходить российские независимые директора, имеющие представление и практику, как в реальных российских условиях внедрить на практике все элементы системы и заставить" их реально заработать. Основываясь на знании специфики отношений, складывающихся между участниками корпоративного управления, прежде всего между собственниками и менеджментом, и имея соответствующий управленческий опыт, такие директора знают, за счет внедрения каких процедур можно обеспечить эффективную работу органов корпоративного управления и выполнение всех принятых в этой области политик. Мое любимое выражение на этот счет - иностранцы знают, что делать, наши знают, как делать".

Совладелец и председатель совета директоров группы Илим" Захар Смушкин так рассуждает на эту тему: Стратегические акционеры, конечно, понимают, что в российских компаниях в основном должны работать люди российского происхождения. Не потому, что они патриотично настроены, просто лучше адаптированы"[11]. А Нассим Талеб расширяет проблематику что и как" еще дальше, утверждая, что важно не что ты говоришь людям, а как ты это говоришь"[12].

Крупный и средний бизнес

Данная парная диалектическая категория заметно проявилась несколько позже, чем предыдущие. Довольно долго проблематикой корпоративного управления интересовался только крупный российский бизнес. Для крупных корпораций, чьи акции обращаются на российских и зарубежных фондовых биржах, это было обусловлено стремлением повысить свою инвестиционную привлекательность за счет внедрения передовых стандартов корпоративного управления. Да и вообще, так в России сложилось исторически, что в сознании специалистов фондового рынка, корпоративного управления, финансов очень крепка связка фондовый рынок, инвестиционная привлекательность, привлечение капитала, приватизация - корпоративное управление".

В принципе, корпоративное управление и вошло в сознание российского бизнеса и государства именно как следствие процессов приватизации 90‑х гг. прошлого столетия. С тех пор, если читать многочисленные публикации о становлении и развитии корпоративного управления в России, а также регуляторные документы госорганов, получается, что оно и идет рука об руку с перечисленными выше понятиями. Отсюда становится ясен скепсис большого числа коллег по цеху, который высказал мне один известный специалист российского фондового рынка в вопросе о спаде интереса к проблематике корпоративного управления в стране: раз с нашим фондовым рынком, инвестиционной привлекательностью, новой приватизацией и привлечением капитала все не очень здорово, то такова, по их мнению, и судьба российского корпоративного управления. Я ему ответил, что это не совсем так и в интересе к корпоративному управлению произошли существенные изменения, связанные в том числе с появлением такого нового драйвера его развития, как средний бизнес.

В условиях перехода от развития корпоративного управления только как внешнего атрибута инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов к его использованию в качестве инструмента повышения эффективности деятельности компании, а также начавшегося процесса отхода собственников среднего бизнеса от оперативного управления (по Адизесу, это стадия юности"[13]) становится очевидным их заметный интерес к внедрению у себя органов, политик и процедур корпоративного управления. Как сказал мне собственник медийного холдинга одной из стран СНГ, он устал от последних 15 лет ежедневной изнуряющей работы, купил себе дом в пригороде столицы и хотел бы несколько по‑другому жить и работать дальше, а точнее, отдать вопросы ежедневного регулярного менеджмента в руки наемного директора, а самому заняться вопросами стратегического управления. Здесь уже без инструментов корпоративного управления, в первую очередь совета директоров, ну никак не обойтись.

Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со средними частными закрытыми компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов.

Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров - новая и неизведанная ранее площадка стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы. Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. Совет директоров - не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления" - вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, ну очень интересно!

И хочется отметить, что эти средние компании вовсе не простые, а очень даже особенные. В частности, специалисты выделяют два самых характерных типа: скрытые чемпионы" и газели". Исследованием явления скрытых чемпионов" (hidden champions) занимается известный немецкий специалист Герман Симон[14], считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего.

В 1980‑х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятия быстрорастущая фирма", или фирма-газель" (highgrowth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20% в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких русских газелей" занимается журнал Эксперт", проводя конгрессы Русские газели". Андрей Юданов считает, что газели" являются элитой российского среднего бизнеса[15]. Он полагает, что их успех достигается не только за счет использования рафинированных (идеальных, - В. В.) управленческих методик"; но тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные, - В. В.) решения".

Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге Великие, а не большие" выделяет целый пласт компаний, названных им небольшими гигантами", или выдающимися компаниями", которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах, - В. В.), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности - в порядке убывания важности"[16]. Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по Адизесу (в моем личном портфеле - работа независимым директором в двух компаниях-газелях", а дочерняя компания одной из этих газелей является скрытым чемпионом").

Частный бизнес и государство

Внедрение стандартов корпоративного управления началось в ходе приватизации 90‑х гг., когда государственная собственность становилась частной. Делалось это бизнесом, конечно, по необходимости, из‑за требований законодательства, и то зачастую с его нарушением. Появился даже термин рейдерство" - по сути, захват собственности с использованием юридических тонкостей, усиленных административным или иным ресурсом, вроде как даже по закону. С начала 2000‑х гг. частный бизнес, о чем мы уже говорили выше, начал внедрять рекомендации CGBP уже осознанно. И долго бизнес был лидером во внедрении стандартов корпоративного управления в практику.

С середины 2000‑х гг. начался процесс наращивания государством своего прямого присутствия в экономике в формате владения собственностью. В кризис этот процесс приобрел уже почти лавинообразную силу, и в настоящее время, по различным оценкам, прямое и косвенное участие государства в российской экономике составляет более 50%.

Значительный рост активов, контролируемых государством, объективно приводит к возникновению потребности в повышении эффективности управления ими. Реализация этой задачи представляется невозможной без использования инструментов корпоративного управления. Понимая это, с 2008 г. государство поставило задачу внедрения стандартов корпоративного управления в практику работы российских компаний с государственным участием (госкомпаний).

Начался этот процесс с замены чиновников в советах директоров госкомпаний на независимых директоров. И поначалу нам с коллегами казалось, что это может закончиться половинчатостью и свойственной нашей действительности некомплексностью и несистемностью, ограничившись заменой небольшого числа чиновников на независимых директоров. Поэтому мы уже в 2009 г. даже написали статью о потенциальных опасностях такого пути Корпоративное управление в компаниях с государственным участием: необходим комплексный подход"[17].

Возможно, благодаря в том числе этому нашему предостережению (о моем избавлении от синдрома ложной скромности я уже писал во Введении) процесс в госкомпаниях пошел на удивление бодро и, к нашей профессиональной радости, очень даже активно. Помимо настойчивой замены в советах директоров госкомпаний чиновников на независимых директоров и профессиональных поверенных (профессиональные поверенные - это уже чисто российское изобретение, так сказать, для подстраховки: вроде и чиновников вывели, и контроль сохранили), государство начинает методично внедрять весь набор необходимых политик и процедур корпоративного управления в практику работы госкомпаний. Вопрос находится на контроле первых лиц государства.

Порой, нам представляется, что в данном процессе присутствуют элементы известного выражения поперед батьки в пекло". Например, когда государство пытается в массовом порядке для очень разных компаний внедрять очень продвинутые" передовые стандарты корпоративного управления (фактически полный набор рекомендаций CGBP), что неизбежно ведет к элементам формальности в работе, а то и ее профанации, то есть деятельности для галочки".

Возможно, что это неизбежный результат, надеюсь, искреннего желания государства-собственника навести порядок в большом хозяйстве - а это тысячи компаний по всей стране. И если раньше экспертное сообщество профессионалов в области корпоративного управления подталкивало государство к внедрению стандартов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, то теперь оно выступает порой ограничителем.

Это касается, в частности, вопроса об отмене всех директив профессиональным директорам, о выводе всех чиновников из составов советов директоров, о внедрении рекомендаций нового российского Кодекса корпоративного управления 2014 г. для всех госкомпаний и в полном объеме и др.

Государство выступило самым массовым заказчиком на профессиональных членов советов директоров (независимых директоров и профессиональных поверенных), да таким, что их просто стало не хватать на все вакансии.

Сомнения, конечно, еще остаются. Вполне возможно, оттого что мы, как эксперты, рассматриваем в качестве цели не просто внедрение инструментов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, а изменение самой модели управления госсобственностью, переход от ручного управления" через госслужащих ли, профессиональных поверенных ли, независимых директоров ли к модели действительно стратегического управления по целям и задачам.

Современное корпоративное управление, в том числе и для госкомпаний, - это не только меры, облегчающие понимание состояния дел в компаниях и перспектив их развития, повышающие степень защиты прав различных категорий инвесторов и тем самым инвестиционную привлекательность компаний, но и способ повышения эффективности управления ими на стратегическом уровне, инструмент повышения эффективности использования имеющихся у них ресурсов, действенного управления рисками, контроля за деятельностью их высшего менеджмента и его правильной мотивации.