МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА

Ориентация вектора экономического развития страны в сторону рыночных механизмов ведения хозяйственной деятельности предопределила важность и необходимость нового взгляда на ключевую составляющую любого бизнеса - человеческие ресурсы, а соответственно, на организацию и содержание деятельности по управлению персоналом и менеджмента в целом.

Одной из важнейших и специфичных функций менеджмента является мотивация деятельности персонала. Продуманная система мотивации персонала и ее эффективная реализация на всех этапах управленческого процесса - от выработки целей и принятия решений до получения конечных результатов - могут и должны оказывать значительное влияние на успешность деятельности и поступательное движение любой компании по реализации ее стратегии и упрочению положения на рынке.

В системе мотивации персонала холдинга особым образом выделяются руководители дочерних компаний[1]. Особенность подхода к их мотивации определяется:

• стратегической важностью результатов их деятельности не только для ДЗО, но и холдинга в целом;
• внутренним конфликтом, заключенном в самой должности руководителя дочерней компании;
• организационно-правовыми особенностями организации и осуществления деятельности холдинговых компаний в Российской Федерации.

Методология

Система мотивации руководителей ДЗО должна опираться на методологические основы, ядро которых, помимо научных концепций мотивации[2], составляет группа принципов, основными из которых являются следующие.

1. Соответствие целей системы мотивации руководителей ДЗО стратегическим целям холдинга.

Поскольку ключевой задачей системы мотивации является оптимальное воздействие на руководителей ДЗО, обеспечивающее достижение ими результатов, в полной мере соответствующих стратегии развития холдинга, формулирование целей системы мотивации, выбор соответствующих методик и инструментов их достижения должны осуществляться с учетом и на основе стратегических целей холдинга, отражающих его миссию и видение.

2. Непрерывный учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей руководителей ДЗО.

Согласно положениям большинства теорий мотивации мотивационные факторы, потребности и ожидания сотрудников не только существуют параллельно, но взаимно дополняют друг друга, поэтому система мотивации руководителей ДЗО должна предусматривать непрерывный учет их мотивационных факторов, ожиданий и потребностей.

3. Анализ и устранение демотивирующих факторов и причин, их порождающих.

Для обеспечения требуемой эффективности системы мотивации руководителей ДЗО должны реализовываться процедуры, обеспечивающие оперативное выявление, детальный анализ и устранение демотивирующих факторов и причин, их порождающих.

4. Прозрачность и понятность системы мотивации руководителей ДЗО.

Каждый руководитель ДЗО при необходимости должен иметь возможность определить, какие усилия он должен приложить для достижения требуемого результата, и какое вознаграждение он за это получит.

5. Справедливость системы мотивации руководителей ДЗО.

Вознаграждение должно быть справедливым, то есть за бoacute;льший вклад или бoacute;льшую ответственность должно выплачиваться и бoacute;льшее вознаграждение.

6. Сбалансированность системы мотивации руководителей ДЗО относительно вознаграждений за результаты деятельности руководимых ими обществ и вклад в достижение целей развития холдинга.

Система мотивации руководителей ДЗО будет эффективна, если она учитывает как результаты деятельности руководимых ими обществ, так и вклад в достижение целей развития холдинга. В этом случае будет обеспечиваться стимулирование руководителей ДЗО на осуществление взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

7. Своевременность реализации форм вознаграждений, предусмотренных системой мотивации руководителей ДЗО.

Для обеспечения эффективности системы мотивации важным является установление определенных и известных всем руководителям ДЗО сроков выплаты вознаграждения, а также неукоснительное их соблюдение.

Соблюдение регулярности выплат и сокращение времени между результатами деятельности руководителя ДЗО и выплатой ему переменной части вознаграждения позволит избежать не только снижения его мотивации по достижению требуемых результатов в будущий период, но и предотвратить демотивацию, раздражение, неудовлетворенность.

8. Комплексность реализации в системе мотивации руководителей ДЗО форм материального и нематериального вознаграждения.

Система мотивации будет эффективна, если наряду с материальной системой мотивации будет реализовываться и система нематериального вознаграждения, предполагающая использование всех возможных способов нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов.

9. Значимость вознаграждения для руководителя ДЗО.

Вознаграждение для руководителя ДЗО должно быть значимым. При этом следует учитывать, что для абсолютного большинства топ-менеджеров данной категории зарплата не является единственным и основным фактором, мотивирующим их на результативную и эффективную деятельность. Для вовлечения руководителя ДЗО в работу большое значение играют нематериальные ценности, такие как масштабность решаемых задач и возможность самореализации; признание; сложные виды деятельности, представляющие для него определенный вызов; работа в составе сильной управленческой команды и т. д.

10. Конкурентоспособность зарплат руководителей ДЗО.

Для того чтобы обеспечить привлечение в холдинг топ-менеджеров требуемого для руководителей ДЗО уровня квалификации и минимизировать опасность их ухода следует установить и поддерживать уровень зарплат, соответствующий рыночному.

Передовая практика реализации этого принципа предполагает проведение ранжирования руководителей на категории А, В и С:

А - выдающиеся руководители, добивающиеся высоких и рекордных результатов;

В - хорошие руководители, добивающиеся средних результатов;

С - посредственные руководители, показатели деятельности которых систематически характеризуются низкими результатами.

Размер компенсаций руководителей категории В должен соответствовать рыночному, а категории А - быть выше рыночного.

11. Возможность корректировки и вовлеченность руководителей ДЗО в проведение изменений.

Поддержание эффективности системы мотивации руководителей ДЗО на требуемом уровне предполагает непрерывный процесс ее совершенствования для обеспечения соответствия их потребностям и ожиданиям и стратегическим целям холдинга.

Наиболее эффективной будет такая система мотивации руководителей ДЗО, которая, учитывая их потребности и возможности холдинга, позволит реализовать разнообразные формы мотивации, основными из которых являются:

1) материальная и нематериальная формы мотивации;

2) положительная и отрицательная формы мотивации;

3) внешняя и внутренняя формы мотивации;

4) общекорпоративная, групповая и индивидуальная формы мотивации;

5) самомотивация.

Идеальную модель системы мотивации руководителей дочерних компаний холдинга можно представить в виде двух дополняющих друг друга подсистем:

• подсистемы материальной мотивации, включающей в себя постоянную и переменную часть заработной платы; долгосрочные выплаты; доплаты и надбавки, а также льготы и привилегии;
• подсистемы нематериальной мотивации, включающей основные факторы, которые влияют на принятие решения о работе в компании, обеспечивают возможность достижения высоких результатов деятельности и признание их значимости не только коллективом ДЗО и холдинга, но и обществом в целом, формирование и поддержание необходимого уровня лояльности.

Постоянная часть заработной платы

Опыт ряда российских компаний по формированию постоянной части заработной платы при разработке и реализации системы мотивации руководителей ДЗО показывает, что определение размера постоянной части заработной платы может быть осуществлено путем отнесения ДЗО к одной из групп по ее выплате. При этом в качестве признака группировки может быть выбран показатель, являющийся значимым для оценки результатов деятельности не только каждого ДЗО, но и холдинга в целом. Количество групп и соответствующие им количественные значения выбранного признака зависят от вида холдинга, его величины и специфики осуществляемой деятельности.

Так, например, в одном из крупных российских холдингов для определения величины постоянной части заработной платы руководителей ДЗО в качестве определяющего признака был выбран объем выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг по основной деятельности ДЗО по данным консолидированной годовой бухгалтерской отчетности за предшествующий календарный год.

С учетом характеристик холдинга и его дочерних компаний было сформировано девять групп выплаты, позволяющих определять размер постоянной части заработной платы руководителя того или иного ДЗО (см. таблицу 1).

Таблица 1.

Изменение номера группы выплаты в сторону увеличения означает бoacute;льший размер постоянной части заработной платы руководителя ДЗО. Таким образом, руководитель ДЗО холдинга, добиваясь роста показателя выручки руководимой им дочерней компании по итогам года, обеспечивает себе возможность получить постоянную часть заработной платы в большем размере, соответствующем определенному номеру группы выплат.

Как показывает практика успешных компаний, особую роль в обеспечении требуемого уровня мотивации руководителей ДЗО на достижение целей развития холдинга играет переменная часть их заработной платы, размер которой определяется исходя из результатов выполнения поставленных перед руководителем ДЗО целей/задач и ключевых показателей эффективности деятельности (KPI). При этом одна часть переменной составляющей зарплаты руководителя ДЗО (она должна быть прозрачной и понятной) зависит от достижения им индивидуальных целей и результатов деятельности руководимого им ДЗО, а вторая часть (корпоративная) - от результатов достижения целей холдинга в целом. В практике российских холдинговых компаний корпоративные цели обычно имеют вес от 25 до 30 процентов и едины для всех руководителей ДЗО. Вес индивидуальных целей изменяется в пределах от 70 до 75 процентов, при этом индивидуальные цели отличаются для каждого руководителя ДЗО.

Переменная часть заработной платы

Переменная часть заработной платы относится к краткосрочным выплатам, выплачивается руководителям ДЗО по итогам отчетного периода (как правило, это квартал и год) в виде премий и бонусов и имеет своей целью повышение эффективности и результативности их деятельности.

Из числа основных подходов к формированию переменной части заработной платы руководителей ДЗО можно выделить[3]:

1. Премирование по результатам деятельности на основе системы управления по целям (MBO - Management By Objectives).
2. Премирование по результатам деятельности на основе сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard).
3. Депремирование в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения руководителя ДЗО.
4. Премирование по результатам деятельности на основе универсальной системы показателей деятельности (TPS - Total Performance Scorecard).

В практике российских компаний наиболее часто встречается премирование руководителей ДЗО с использованием в качестве инструмента постановки целей и оценки степени их достижения системы управления по целям (MBO) и сбалансированной системы показателей (BSC).

Относительно использования системы депремирования при формировании переменной части заработной платы руководителей ДЗО следует отметить, что, несмотря на достаточно широкое ее распространение в российских компаниях, системное использование депремирования представляется нецелесообразным ввиду наличия значительного числа отрицательных последствий.

Практика системного применения российскими компаниями универсальной системы показателей деятельности (TPS) при формировании или совершенствовании переменной части заработной платы руководителей ДЗО и менеджмента в компаниях только начинает складываться, поэтому при проведении анализа действующих систем мотивации объективной информации о применении этой технологии для целей мотивации руководителей ДЗО обнаружить не удалось.

Опционные планы

Для мотивации руководителей ДЗО на достижение стратегических целей холдинга рекомендуется использовать долгосрочные выплаты, реализуемые в форме:

1. Предоставления доли собственности холдинга (ДЗО) при условии достижения целей, отвечающих его стратегическому развитию.

Данная программа долгосрочной мотивации предполагает ее реализацию через определенный период времени, например, через 2-3 года, при обязательном достижении поставленных на этот период целей.

2. Выплаты вознаграждения акциями холдинга (ДЗО).

Руководители ДЗО приобретают акции холдинга по заниженной цене либо премируются такими акциями с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат дивидендов по акциям и роста стоимости холдинговой компании (в случае реализации акций).

3. Опционные планы.

Руководителям ДЗО предоставляется право на покупку определенного количества акций холдинга (ДЗО) по определенной фиксированной цене (цене покупки) в определенный период времени и/или с определенными условиями.

Цель - мотивировать менеджмент на увеличение стоимости холдинга, а соответственно, и на повышение доходов акционеров.

В настоящее время наиболее популярными разновидностями опционных планов являются:

• единоразовое опционное поощрение, то есть руководителям ДЗО предоставляются опционы один раз на несколько лет вперед;
• многократное поощрение опционами на фиксированное количество акций: руководителям ДЗО ежегодно предоставляют опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от их текущего рыночного курса на момент поощрения.

4. Фантомные акции.

Холдинг выплачивает руководителям ДЗО вознаграждение исходя из разницы стоимости фантомных акций на момент наделения ими руководителя и на момент выплаты вознаграждения.

Холдинговые компании, акции которых не обращаются на организованном рынке, и соответственно, рыночную цену которых невозможно определить, в качестве измерителя их стоимости, как правило, выбирают системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании.

При принятии решения о целесообразности использования перечисленных выше основных программ долгосрочной мотивации руководителей ДЗО следует учитывать, что:

1) практика применения опционных планов, сложившаяся в ряде российских компаний, в целом положительна и обеспечивает решение задач повышения мотивации на достижение стратегических целей холдинговых компаний. Однако в отличие от зарубежных компаний в большинстве случаев опционы используются только в форме единоразового опционного поощрения;

2) практика применения опционов как за рубежом, так и в России указывает на то, что эта программа долгосрочной мотивации не лишена недостатков. Так, по мнению Уоррена Баффетта, многие фондовые опционы в корпоративном сообществе lt;hellip;gt; выигрывают в стоимости за счет нераспределенной управляющими прибыли, а не потому, что они так хорошо распоряжаются капиталом, находящимся в их руках".

Предоставленный однажды опцион впоследствии слеп к персональной деятельности. Поскольку его нельзя отменить или ограничить определенными условиями (до тех пор, пока управляющий остается в компании), бездельник получает вознаграждение от своего опциона наравне со звездами".

При распределении дивидендов интересы покупателя опциона лучше всего соблюдаются политикой, не принимающей во внимание интересы собственника".

3) основными условиями эффективного использования программы долгосрочной мотивации руководителей ДЗО, основанной на опционах, являются:

• прямая и неизбежная связь опционов с результатами деятельности холдинга;
• опционы должны быть тщательно структурированы. При отсутствии специальных факторов они должны включать факторы нераспределенной прибыли и текущих затрат;
• опционы должны оцениваться согласно рыночной стоимости активов холдинга.

Таким образом, поскольку переменная часть заработной платы руководителей ДЗО играет ключевую роль в обеспечении требуемого уровня их мотивации на достижение целей развития холдинга, а также результативное решение поставленных задач, в холдинге должны быть сформулированы единые подходы к выбору показателей эффективности деятельности руководителей ДЗО и инструментарию, обеспечивающему их трансляцию на все уровни управления и оценку степени достижения поставленных целей.

В соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации система мотивации руководителей ДЗО может включать компенсационные и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки), основными из которых являются:

а) доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу:

• в условиях, отклоняющихся от нормальных;
• в особых климатических условиях;
• на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению;

б) иные выплаты компенсационного характера, к числу которых могут быть отнесены выплаты, связанные с членством и работой в составе органов управления ДЗО и холдинга;

в) доплаты и надбавки стимулирующего характера.

Кроме того, для мотивации руководителей ДЗО в холдинге могут быть установлены персональные надбавки стимулирующего характера:

• за профессионализм;
• за стаж работы в холдинге;
• за лояльность;
• выплата выходного пособия (золотые", оловянные", серебряные", платиновые" парашюты) и т. д.

Таким образом, система компенсационных и стимулирующих выплат является одним из важных управленческих инструментов и весьма значимым элементом системы мотивации руководителей ДЗО, но синергетический эффект от ее применения возможен при наличии общей идеи, объединяющей менеджмент холдинга, четкого понимания стратегических целей и соответствующего уровня корпоративной культуры.

Льготы и привилегии

Существенное влияние на мотивацию руководителей ДЗО на достижение целей развития холдинга могут оказывать льготы и привилегии, в особенности, если они определены с учетом потребностей руководителей ДЗО и анализа льгот и привилегий, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Применительно к руководителям ДЗО могут быть установлены следующие льготы и привилегии:

• льготы и привилегии, связанные с защитой доходов руководителей ДЗО, - различного вида страховки, например, медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Льготы и привилегии этой группы призваны защитить руководителей ДЗО от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;
• льготы и привилегии, стимулирующие привлечение высококвалифицированных менеджеров в холдинг и их удержание: предоставление жилой площади, оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, возможность беспроцентного кредитования или кредитования на льготных условиях и т. д.

Алгоритм формирования системы льгот и привилегий для руководителей ДЗО не отличается от общепринятого и должен предусматривать:

1. Анализ потребностей руководителей ДЗО.
2. Анализ финансовых возможностей холдинга.
3. Определение набора и величины льгот и привилегий, предоставляемых руководителям ДЗО.

Коррективы в набор предоставляемых руководителям ДЗО льгот и привилегий рекомендуется вносить по мере изменения их потребностей.

Система льгот и привилегий, предоставляемых руководителям ДЗО, может быть сформирована по одному из следующих принципов:

1. В соответствии с иерархической структурой холдинга разные наборы льгот для руководителей ДЗО разного уровня, определяемого масштабом деятельности и ее значимости для достижения целей развития холдинга.
2. По принципу кафетерия" - руководитель ДЗО получает возможность выбора набора предоставляемых холдингом льгот и привилегий, который бы максимально удовлетворял его интересы (потребности) и мотивировал на достижение требуемых результатов.

Нематериальные формы мотивации

При разработке и реализации системы мотивации руководителей ДЗО необходимо учитывать, что для эффективного использования их потенциала в интересах достижения целей развития холдинга и обеспечения эффективной деятельности ДЗО она должна предусматривать наряду с материальной составляющей использование нематериальных форм мотивации.

В качестве основных форм нематериальной мотивации руководителей ДЗО могут быть рекомендованы:

1. Устное поощрение: похвала, объявление благодарности.
2. Награждение грамотами, ведомственными и государственными наградами.
3. Размещение фотографий на корпоративном сайте холдинга и на доске почета.
4. Направление в поощрительные деловые поездки.
5. Публикация статей о лучших руководителях ДЗО с фотографиями в средствах массовой информации.
6. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени и с участием холдинга.
7. Делегирование полномочий - расширение сферы контроля и влияния, предоставление возможности принятия решений, подписания документов, поручение представлять холдинг на различных публичных мероприятиях.
8. Создание в холдинге благоприятного психологического климата.
9. Предоставление нейтральной и позитивной обратной связи, выстраивание эффективного процесса взаимодействия.

Для обеспечения требуемой эффективности системы мотивации руководителей ДЗО в целом и форм их нематериальной мотивации в частности следует учесть потребности руководителей ДЗО и определить те их виды, которые больше всего подходят каждому из них: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка результатов деятельности, разнообразие трудовой деятельности.

Набор форм нематериальной мотивации руководителей ДЗО должен быть сформирован исходя из специфики деятельности холдинга и его корпоративной культуры.

Таким образом, суть основной мотивационной стратегии холдинга по отношению к руководителям ДЗО должна заключаться в осмыслении и группировке соответствующих элементов общей системы мотивации персонала так, чтобы они позитивным образом сказывались на мотивации руководителей ДЗО и приводили к повышению результативности их деятельности, деятельности руководимых ими ДЗО и холдинга в целом.

Организационно-правовой аспект разработки и реализации системы мотивации руководителей дочерних компаний на достижение целей развития холдинга

Нормативно-правовое регулирование мотивации руководителей ДЗО на достижение целей развития холдинга должно осуществляться соответствующими локальными нормативными актами дочерней компании холдинга. Такими нормативными актами, прежде всего, являются положение об оплате и стимулировании труда и мотивации персонала конкретного ДЗО и положение о материальном стимулировании генерального директора конкретного ДЗО, являющееся, как правило, неотъемлемой частью трудового договора с генеральным директором дочерней компании.

Содержание положений разрабатывается исходя из целей, задач, общих принципов и подходов, содержащихся в модельных образцах соответствующих положений, рекомендованных советом холдинга, но с обязательным отражением профиля деятельности, специфики бизнеса и других особенностей каждой дочерней компании. Утверждение локальных нормативных актов, обеспечивающих регулирование мотивации руководителей ДЗО на достижение целей развития холдинга, осуществляется органами управления каждой дочерней компании в соответствии с их компетенциями.