Корпоративный абьюз. Психологическое насилие на рабочем месте

Артем:

- Понимаете, это были здоровые мужики в расцвете сил, а стали почти инвалидами: депрессия, сердце, даже почки беспокоят. Я еще держусь, но не знаю, надолго ли. На совещаниях чувствуешь себя пятиклассником в кабинете директора. Называют только по фамилиям, имен у нас нет. Все время выговаривают, все время недовольны. По сути, у нас нет никаких полномочий, только ответственность. Все ресурсы в руках совета директоров, на каждую мелочь надо получать одобрение. Каких результатов они хотят?

Светлана:

Дарья:

Иван:

Юлия:

- У нас все такие - невозможно предугадать, к чему будут придираться в следующий раз. И вроде не кричат, но таким тоном разговаривают, будто я школьница. Я пыталась обсудить с коллегами, говорят, нечего тут обсуждать, работать надо, мы и сами это терпим, но никто и не обещал нам хорошей жизни, а будем возмущаться - без работы останемся. Может, я слишком мнительная, но у меня все время ощущение, что есть какие-то правила, о которых всем кроме меня известно. И не знать эти правила - преступление. А я и не знаю их. Я не понимаю ничего. Сбита с толку абсолютно, головные боли всю неделю и в выходные. В понедельник просыпаться страшно.

Каждый из нас хоть раз сталкивался с подобными ситуациями. Конфликты на рабочем месте - дело обычное, но некоторые из них выглядят так, будто это конфликт военный: статус и имеющиеся в распоряжении ресурсы противников отнюдь не равны, кто-то превосходит числом, в других случаях - должностью и авторитетом. Все попытки одной из воюющих сторон разобраться, прийти к взаимопониманию, разрешить противоречия заканчиваются ничем. Сторона начинает сомневаться в своей адекватности.

Психологическое насилие и его формы

Еще бывает, попадаешь в коллектив, а там царит какой-то особый дух, называется опен спейс" и командная работа", а по сути - лагерь, только не пионерский. Ни на минуту в одиночестве не оставят, вся жизнь на виду и по расписанию, приход в 9:10 - штрафной изолятор, уход в 18:00 - расстрел. Конфликтов нет вообще, все в едином порыве трудятся, совещаются, ходят на тренинги и корпоративы. Только люди здесь не задерживаются, текучка большая.

Все это не конфликты и не сплоченный коллектив. Это самое настоящее психологическое насилие, корпоративный абьюз. Слово абьюз, обозначающее злоупотребление, издевательство, насилие, пришло к нам из английского языка и прочно осело в российском контексте, пока в связи с насилием домашним.

В середине восьмидесятых на Западе начались исследования травли на рабочем месте и в оборот вошли такие понятия, как моббинг и буллинг. Оба обозначают эмоциональное насилие (оно может быть с элементами насилия физического или переходящее в него), в принципе, могут использоваться как синонимы, хотя между ними и есть различия. В Европе прижился термин моббинг, а в англо-саксонском мире - буллинг. Почему же я все-таки хочу использовать абьюз? Потому что это более широкое понятие, включающее в себя и моббинг, и буллинг, и другие виды насильственного или оскорбительного поведения. Моббинг и буллинг, например, не охватывают проявления тиранического контроля в отношении всех работников, они больше используются для обозначения поведения, направленного против одного или нескольких (буллинг иногда обозначает травлю один на один). Кроме того, при обсуждении моббинга и буллинга основное внимание уделяется проблемам в межличностных отношениях. Если проанализировать выборку статей о моббинге или буллинге, то видно, что большинство авторов делают акцент на жертве насилия и советуют, как себя вести, чтобы не стать жертвой, или как помириться с мучителем. Как будто от поведения жертвы все и зависит.

Немалую роль в переносе внимания с явления на личность жертвы играют и популярные психологические концепции, связанные с агрессией, например, треугольник Карпмана. Все знают, что в отношения агрессора и жертвы лучше не соваться, потому что и глазом не моргнешь, как сам превратишься в жертву и даже в агрессора. Я не утверждаю, что этот подход не верен, просто в контексте господствующих в современной психологии представлений о виктимности (в разной степени приписывающих людям ответственность за насилие, с которым они сталкиваются), концепции, подобные треугольнику Карпмана, блокируют действия по прекращению абьюза. Некоторые даже уверены, что жертва и насильник по какой-то причине нуждаются в таких нездоровых отношениях, иначе они бы их не поддерживали.

Безусловно, жертве надо помогать, и специалисты должны давать советы, но акцентировать внимание на жертве - значит оставлять за кадром агрессора и культурные установки, которые его поощряют.

Исследовательницы Лэсли Райт и Марти Сми (Lesley Wright and Marti Smye) в своей книге Corporate Abuse^[1] пишут о том, что это явление имеет много лиц, из которых наиболее очевидны:

• дискриминация
• переработки
• домогательства
• систематическое унижение
• деспотическое манипулирование и контроль
• понижение в должности без причины
• удержание ресурсов.

Трудно различимые формы абьюза:

• недостаток поддержки
• скупость
• микроменеджмент
• постоянное недопонимание
• скрытая повестка
• надзор.

Чтобы говорить о насилии, мы должны понимать, что это не одноразовые эпизоды, а долгие истории. Проявления абьюза могут казаться незначительными, жертвы часто не уверены в том, что они правильно оценивают ситуацию. Но если вас регулярно заставляют чувствовать себя униженными, можете не сомневаться, вы имеете дело с психологическим насилием.

Задача абьюзера, того, кто тиранит вас или ваших коллег, будь то один человек или руководство компании в целом, - подчинить, унизить, запугать и контролировать. Сейчас очень распространена теория о том, что в корпоративном мире гораздо больше психопатов на душу населения, чем в остальных профессиональных сферах. Я не поддерживаю медикализацию социальных проблем. Это не решение вопроса, а избегание. Проблема не решается, более того, несмотря на все диагнозы", эти люди никуда не уходят, а часто очень высоко ценятся в компаниях. У таких руководителей проблемы не с психикой, а с системой ценностей. Поведение корпоративных тиранов опирается на те же основы, что и тиранов домашних (хотя не все корпоративные тираны мучают семью, и наоборот). Оскорбление и унижение подчиненных или членов семьи для них норма, поскольку общество это поощряет.

Специалисты, работающие с тиранами, утверждают, что плохие коммуникативные способности агрессоров - миф. Они унижают не потому, что не могут контролировать себя, а потому, что не хотят^[2]. Эти люди прекрасно справляются с конфликтами, когда им это нужно. Эмоциональные проблемы также не являются причиной. Не чувства, а убеждения и привычки лежат в основе их контролирующего поведения. Организации-мучители и их руководители игнорируют работника как личность, его опыт и профессионализм, пытаются раскачать его восприятие реальности и внушить свое собственное. Они уверены в своей правоте и верят в высокую миссию выдавать результат", а также в то, что обладают незаурядным управленческим талантом.

Работники, которых унижают руководители или травят коллеги, проводят много времени в размышлениях о том, как плохо они работают. Но они ни в чем не виноваты. Их вина не больше, чем вина ягненка из басни Крылова. Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать", причем в роли волка не обязательно выступает менеджер со своими личными интересами, часто людей приносят в жертву великому богу - бизнесу.

Немногие мучители используют исключительно вербальные методы. Постоянно донимать коллег утомительно и вредит имиджу лидера. Поэтому они манипулируют, часто меняя настроение и используя разные тактики, чтобы запутать и не дать никакого шанса предугадать, что они вытворят в следующий раз. Так же как и с домашними тиранами, в отношениях с корпоративными бывает медовый месяц", когда все хорошо и безоблачно, а жертвы надеются, что все прошло. Но это ненадолго.

Корпоративная культура как причина психологического насилия

Хватит уже о тиранах. Давайте поговорим о корпоративной культуре, которая порождает абьюз. Это корень проблемы, здесь и ее решение. Профессор Ноа Дэвенпорт считает, что причиной существования корпоративного насилия является игнорирование его проявлений, терпимость к нему и намеренное его провоцирование руководством. Насилие царит не потому, что есть какое-то количество агрессоров, а потому, что одна часть людей о нем молчит, а другая считает неотъемлемой частью отношений, чем-то, свойственным человеку от природы".

Райт и Сми утверждают, что абьюз процветает в атмосфере неопределенности, там, где нет правил или правила не соблюдаются. Так в людях рождают страх и зависимость. Исследовательницы различают три типа организационной культуры, которым свойственно психологическое насилие:

1) чрезвычайно состязательные культуры, в которых сотрудники могут только выиграть или проиграть и борются против своих коллег, а не работают вместе на достижение общей цели;

2) в которых процветает авторитарный менеджмент, а сотрудники боятся высказывать свое мнение;

3) в которых принято ставить работу выше собственного благополучия, жертвовать или перерабатывать вплоть до физических заболеваний.

Многие компании гордятся сильным управлением", допускающим использование тактик запугивания и давления, которые якобы стимулируют высокую эффективность и производительность труда. Слишком многие делают ставку на ожесточенную конкуренцию, стратегии в стиле пленных не берем", чтобы обеспечить себе финансовый успех. Абьюз также может быть частью общей культуры общества, практически нормой жизни. Я часто слышу от студентов, слушателей программ МВА и участников тренингов о естественном отборе, борьбе за выживание, в которой побеждает сильнейший, и много других псевдонаучных переносов из жизни наших братьев и соседей по планете. Правда, любители биологии забывают, а подчас и не знают о существовании другого закона, которому Дарвин придавал ничуть не меньшее значение в эволюции животного мира, - принципа взаимопомощи. Работа в команде - вот залог выживания и процветания вида. Действует одинаково безотказно для пчел, муравьев и высших приматов.

Растущее количество исследований свидетельствуют не только о вреде жесткой конкуренция внутри организации, но и о значительных выгодах позитивной рабочей среды для бизнеса. Для тех, кого убеждают утилитаристские аргументы, я рекомендую статью в Harvard Business Review^[3], в которой собрано большое количество данных о преимуществах позитивной организационной культуры. Честно говоря, я сознательно не использую такие доводы, потому что считаю, что у бизнеса вне зависимости от обстоятельств нет права наносить вред своим работникам, даже если это и было бы выгодно.

Каждый имеет право на безопасное рабочее место, куда он будет приходить без страха и тревоги. Из всего корпуса исследований, приведенных в статье, я бы выделила одно - о том, что сама принадлежность к иерархии связана со стрессом, болезнями и смертью. Чем ниже ранг в иерархии, тем выше вероятность сердечно-сосудистых заболеваний и смерти от сердечного приступа. В рамках господствующего в бизнесе здравого смысла можно было бы сделать вывод, что надо стремиться занять ступеньку повыше и тем спастись, но мне ближе мысль о том, что для всеобщего блага (тоже утилитаристский аргумент) гораздо полезнее упразднить иерархии или хотя бы сделать управленческую структуру более демократичной.

Борьба с абьюзом - мировой опыт

Психологическое насилие на работе, абьюз, моббинг и буллинг во всем мире не только хорошо знакомые слова и тема научных исследований, но и объект законодательного регулирования. Ряд стран приняли законы, упреждающие насилие, защищающие и обеспечивающие безопасность сотрудников на рабочем месте, включая эмоциональную составляющую здоровья.

Швеция стала первой страной, где в 1993 году было принято законодательство против преследований и травли, обеспечивающее защиту от физического и психологического вреда. Работодателям вменяется в обязанность как можно больше работать над тем, чтобы предотвратить моббинг в компании. При первых признаках психологического насилия компания обязана начать расследование, создать особые условия для поддержки работника, который стал жертвой. Ценность законодательства - в социальном осуждении этого явления. В стране созданы организации для оказания помощи жертвам моббинга.

Во Франции термин моббинг был изначально сформирован в судебной практике. Уголовное право Франции предполагает, что персону, которая нарушает границы своей должности в отношении подчиненных и унижает их человеческое достоинство, наказывают лишением свободы до 2 лет и штрафом. Судебная практика и забастовки привели к тому, что пункт о моббинге был внесен в трудовой кодекс Франции. Кодекс запрещает подвергать моральным нападкам, которые затрагивают права и честь, влияют на психическое здоровье и угрожают профессиональному будущему.

В Бельгии действует закон О защите от насилия, моббинга и сексуального домогательства на рабочем месте". Работодатель обязан осуществлять меры профилактики, проводить обучение, расследовать случаи и поддерживать жертв. Бремя доказывания лежит на обвиняемом.

В Ирландии разработан Кодекс добросовестной практики для предотвращения моббинга на рабочем месте. Это руководящие принципы для выработки политики по предотвращению моббинга и рассмотрению его случаев. Предлагается формальный и неформальный порядок. Формальный применяется, если не удалось разрешить неформальным порядком. В рамках неформального порядка работодатель назначает контактное лицо, которое оказывает посреднические услуги для примирения. Формальный порядок - рассмотрение письменной жалобы. Действует принцип презумпции невиновности. Жертве оказываются меры поддержки. Расследование ведет контактное лицо внутри компании или независимая третья сторона.

В Великобритании моббинг считается косвенным нарушением норм трудового права. Руководитель несет ответственность, если в его подчинении находится агрессор. За моббинг могут уволить.

В Италии нет специального законодательства, но суды рассматривают заявления о моббинге на рабочем месте. Верховный суд Италии обязал компании доказывать, что работодатель принял необходимые меры для защиты и безопасности работников, а работник должен предоставить доказательства ущерба от преследований.

В Германии увольнение за моббинг признается правомерным. О том, как в стране относятся к психологическому насилию на работе, красноречиво свидетельствует фраза из одного судебного решения: Общество, которое допускает моббинг, ставит под сомнение основные постулаты демократии"^[4].

В 2016 году Международная организация труда подготовила доклад Стресс на рабочем месте: коллективный вызов"^[5]. Само название говорит о подходе МОТ к этой проблеме: это не беда отдельных людей или отдельных компаний, это общественная проблема, и решать ее надо общественными методами.

Одного законодательства недостаточно, необходимо вовлечение общественных институтов, в первую очередь, профсоюзов. Все руководящие принципы, о которых я упоминала, разработаны с участием национальных профсоюзных объединений, создаются организации, оказывающие юридическую и психологическую помощь жертвам насилия, а также занимающиеся просвещением. Нормы о противодействии насилию на рабочих местах (включая моббинг, дискриминацию, сексуальные домогательства и другие виды) внесены в коллективные договоры.

Российское законодательство ограничивается запретом различных видов дискриминации в Конституции и дискриминации в сфере труда в Трудовом кодексе. Законодательство об охране труда не содержит каких-либо специальных норм, заботящихся о психологическом здоровье работников. Безусловно, необходимо принятие дополнительных норм. Но недостаточность регулирования не мешает компаниям вести себя ответственно по отношению к сотрудникам уже сейчас.

Несколько практических советов

Что же я предлагаю? Наверно, вы уже поняли, что я не ставлю своей задачей переубедить сторонников сильной руки". Я обращаюсь к тем, кто уже считает, что сложившееся положение неправильно в своей основе. Этот текст - сигнал. Мы - те, кто разделяет ценности демократического управления и не приемлет унижение человеческого достоинства на рабочем месте, - существуем и образуем собой группу единомышленников.

Что мы можем сделать как группа единомышленников, чтобы остановить психологическое насилие? Как сказал один умный человек, мы мало что можем сделать, но много чему можем помешать. Шутка.

Во-первых, задуматься о том, какие ценности мы молчаливо или открыто поддерживаем.

Во-вторых, начать называть вещи своими именами.

В-третьих, перестать участвовать или молчаливо поддерживать моббинг, буллинг и другие формы травли коллег.

В-четвертых, распространять информацию о корпоративном абьюзе и способах его профилактики и пресечения.

В-пятых, оказывать поддержку коллегам, родственникам и друзьям, ставшим жертвами абьюза.

В-шестых, применять свои профессиональные знания и навыки для борьбы с насилием, а не для его поддержки.

Что такое здоровая корпоративная культура, в которой насилию нет места? Та, где сотрудники:

1) заботятся друг о друге, заинтересованы и несут ответственность за коллег, как за друзей;

2) предоставляют поддержку друг другу, включая доброту и сочувствие в трудных ситуациях;

3) избегают обвинений и прощают ошибки;

4) вдохновляют друг друга;

5) занимаются осмысленным делом и подчеркивают это;

6) относятся друг к другу с уважением, благодарностью, доверием и честностью^[6].

Если ваши руководители или коллеги принижают или критикуют ваши достижения, заставляют вас чувствовать бессилие или неспособность контролировать ситуацию и принимать решения, используют словесные издевательства, саботируют ваши усилия, используют тактики давления, такие как чувство вины, обвинения, угрозы или бойкот для того, чтобы манипулировать вами, обманывают вас, скрывают информацию, ограничивают ваш доступ к важной корреспонденции, связанной с работой, или ваши коммуникации внутри компании, если вам устанавливаются слишком жесткие сроки и нереальный рабочий график, вы испытываете чувство страха, когда вы думаете о работе, чувствуете, что вне зависимости от того, что вы делаете, вы, по мнению руководителя, никогда не делаете ничего правильно, он всегда вами недоволен, ощущаете, что ходите по лезвию ножа, - все это признаки психологического насилия^[7].