А подумать: риски/угрозы страстного увлечения модными управленческими «новинками» в реальной практике корпоративного управления российских компаний

«...холодная голова, горячее сердце...»

(Плутарх — философ I–II вв.,

Вольтер — философ XVIII в.,

Леббок — ученый XIX–XX вв.,

Дзержинский — «практик» XX в.)

В бизнесе, к сожалению, традиционно принято ставить на первое место рассмотрение возможностей и посвящать обсуждению этого вопроса львиную долю времени, а вот обсуждению рисков выделяется ровно столько времени, сколько уж останется. Примерно такая же пропорция и в дилемме «новизна/доказательность» — в поисках «чего-то новенького» видится решение буквально всех проблем, а уж насколько по факту будет реального практического эффекта — мало кто задумается заранее.

В статье делается попытка рассмотреть риски применения следующих управленческих «новинок» в практике корпоративного управления российских компаний:

• краудсорсинга;
• agile;
• бирюзовых организаций;
• консультативных советов;
• цифровизации и искусственного интеллекта.

Обозначенный в заглавии вопрос я поднимал еще в 2015 г., правда, тогда на уровне предупреждения/рекомендации/совета, а сегодня хочу, точнее просто вынужден, «поднять градус» до уровня «риски/угрозы»1. Профессор Лондонской школы бизнеса Дж. Биркиншоу в статье «Осторожно: очередной бум» ярко высказывает предостережение в отношении рисков (опасностей и угроз), идущих от необдуманного внедрения чужих управленческих идей, акцентируя внимание на принципе «последовательно и осторожно»2.

Когда лично я затрагиваю этот аспект в своих рассуждениях, то использую вопрос «А подумать?», имея в виду, что призываю всех думать, прежде чем что-либо новое предпринимать, то есть возвращаю к народной мудрости: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Умудренный опытом профессор советует нам, что «перенимать чужую идею рискованно — она выйдет боком, если компания не разделяет ее ДУХА (В.В. — выделено мной)»; «лучше тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют КУЛЬТУРЕ и методам работы ВАШЕЙ организации». Но нужно именно адаптировать, а не ломать под себя, что мы часто именно и понимаем под адаптацией, — принципы, как основное блюдо, важнее особенностей, выполняющих функции приправы. Нужно обязательно разделять принципы внедряемой инновации, иначе «очень часто принципы, идеальные для одной компании, другую приводят к катастрофе», и Дж. Биркиншоу приводит примеры из практики, когда самые продвинутые мировые лидеры не смогли перенять чужие новации — как Microsoft у GE или Ford у Toyota.

Известный специалист по теории ограничений Э. Шрагенхайм также считает, что «прежде чем использовать какую-то идею, сначала следует тщательно (В.В. — а не впопыхах и в суете) все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах», потому что «обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные (В.В. — ключевое слово!) веяния»3.

Г. Хэмел, приводя кейс внедрения управленческих инноваций американской продовольственной сетью Whole Foods Market, акцентирует свое внимание на том, что «прежде чем заимствовать даже малую толику традиционной управленческой мудрости, они задаются вопросом: а не противоречит ли она нашим уникальным ценностям и нашей миссии?»4. Его почти дословно повторяет сам Дж. Коллинз, заявляя, что «вопрос не в том, «является ли этот метод хорошим», а в том, «насколько этот метод подходит нам — соответствует ли он ключевой идеологии и целям»5. Основоположники «доказательного менеджмента» Дж. Пфеффер и Р. Саттон предлагают целый фейерверк мыслей в подтверждение одного из моих личных убеждений, к которому я пришел еще в бытность активного изобретательства, работая в 1980-е гг. в оборонном НИИ, что «... ✂